十年而立 居然之家缔造中国家居流通商业模式奇迹
2009年的居然之家，无可争议的成为了中国家居流通业的领军者。20多个省级城市，150万平米的商业体量，100亿元的销售规模，近3000名员工的全国性大型家居流通连锁企业集团，缔造了一个神话般的发展奇迹，居然之家仅仅用了10年时间。
谁能想到，就在十年前，1999年的居然之家只是从一个营业面积只有3万平米、年销售额不足2亿元、员工不满100人的小卖场。在居然之家投资控股有限公司总裁汪林朋看来，能够实现如此的跨越，取得巨大的成功，最主要的是居然之家建立了一个既适合中国市场实际情况，又与时俱进不断创新的商业模式——居然模式。
在包括居然之家董事长张学武、总裁汪林朋在内的企业管理团队看来，十周年的居然之家只是相当于一个人到了而立之年，所有的成功积累都将化作下一个十年腾飞的能量和动力。居然之家的理想是在下一个十年，居然之家在规模上能够迈入1000亿俱乐部的商业零售巨头，并能够跨出中国，走向世界，由一个地地道道的本土品牌成长为国际性的中国家居建材商业零售巨头。
在汪林朋看来，居然之家仅仅用了十年时间就取得了巨大的成功，主要是得益于成功的商业模式
成功的商业模式
了解中国家居行业发展历史的人都知道，在十年前，家居市场初兴之时，还谈不上有所谓的经营模式。国内的建材市场还停留在摊位制集贸市场阶段。而随着国际家居建材超市的登录中国，外资商超模式曾经一度辉煌过。
就在整个行业在本土传统集贸模式和外资商超模式的进退拉锯之时，居然之家却早早跳出了这种没有前途的缠斗。2002、2003年间，居然之家率先将摊位制市场、品牌专卖店、五金建材超市进行多业态融合，大胆创新家居建材零售模式。
2004、2005年间，居然之家又把统一收银、统一管理、多业态经营模式进行深度融合，建立起了“家具建材主题购物中心”这一全新的商业模式；2006、2007年间，居然之家又把代表家装的乐屋家装和经营家居生活品的尚屋生活馆纳入到居然模式中来，形成了中国第一个真正意义上的“一站式”家居购物模式。
一个既定的事实是，中国老百姓买房子装修要经历一个阶段过程，要找家装公司设计、施工，要买材料，要选家具软装，买家居用品，这是一个持续很长时间的系列消费过程。面对“漫长”的消费链条，当别人都在阶段链条上争夺之时，居然之家却率先将家装、品牌专卖、建材超市、家居用品店进行融合，打造满足了消费以一站式购齐的商业模式。
而定位的清晰也让居然之家成为领先者。一直以来，中国的家居建材市场普遍存在的一个顽疾就是定位不准确，营销概念混乱。有的号称五星级高档卖场，但是里面却有一折、两折，乃至没有品牌知名度的产品。另外也有一些非常破烂的市场，里面也有一些大品牌的建材产品。汪林朋认为，清晰的中高端定位让居然之家的品牌特色十分鲜明，卖场装修的档次和进驻的品牌，以及平常进行的特色服务和营销活动都要和中高档定位相吻合。
此外，居然之家建立的以“先行赔付”为核心的，无理由退换货、统一品牌、统一价，统一收银等服务体系不但成为了家居建材流通行业的服务标准，而且几乎成为所有流通行业的服务准则。“居然之家在十年之内之所以取得了很大的成功，主要的是因为我们既没有固守传统的摊位制集贸市场，也没有照搬国外的超市模式，而是创造性的打造了一个多业态融合、一站式购物的商场化经营模式。”汪林朋如是说。
十年的发展，居然之家形成了规范的现代企业管理制度，这被汪林朋看作竞争力的核心
规范制度的力量
如果说，成功的商业模式让居然之家仅仅用了10年就取得了领先，那么，一个优越的企业管理制度和体系则让居然之家保持了发展的活力。
“制度的建设是第一竞争力”，这是汪林朋挂在嘴边的一句管理格言。全国20多个直营连锁店，3000多名员工，100多个亿的销售额，居然之家的核心管理团队却仅有50多个人。现代化、高效的扁平化管理体系让居然之家的管理团队各个是精兵强将。
在汪林朋办公室的采访过程中，他向搜房记者展示了一套居然之家的管理文本，其中包括了从选址、招商、装修、物业管理，财务制度，合同范本、人力资源、服务体系等各个方面的标准规章制度。据了解，目前家居建材市场的大部分服务标准和口号都是出自居然之家。现在市场上使用的销售合同，招商合同大部分都是以居然之家的文本为范本。这些都让汪林朋引以为豪。
为了能够把制度落实，居然之家制订了科学的人才激励和约束机制。据了解，居然之家每年都要从应届毕业大学生当中选拔几十个优秀的人才进行培养，经过两年就可以走上初级管理岗位，3到4年就可以成为企业的管理中坚，5-6年就可以充当店长或副店长的人选。企业给员工提供了事业的舞台，就会把五湖四海的优秀人才聚到一起。从2005年开始，居然之家外埠扩张速度不断加快，几年间开出的20多个连锁店，高层管理人员都是居然之家自己培养输送的。
“如果大家说，居然之家这十年为什么做得这么成功，还是因为居然之家的管理和服务好，而不是因为居然之家占了个好位置，居然之家有钱，有行业背景。”作为居然之家的总裁，汪林朋对他的管理团队说，这是他最喜欢听的赞誉之词。
十年，而立之年
十年对于一个人来说，是从刚出生的婴儿到朝阳一般的少年，未来有着无限的希望。对于居然之家企业的第一个十年，汪林朋则把其比作为企业的“三十而立”。
“企业的十年如果拿人生来做比较的话，就相当于一个人到了三十而立的年龄。为什么这么说呢，因为一个企业经过十年的发展，企业综合实力的积累基本上具备了下一步继续发展壮大的所需要的能量和动力。”汪林朋认为，经过前十年的积累，居然之家的商业模式、管理团队，发展战略，企业发展过程当中的经验总结都已经基积累的差不多了。就相当于一个人，从出生，到上小学、中学，然后到大学毕业，参加了几年工作，经历了社会的历练，到30岁这个人就基本定型了，接下来是到了成就一番事业的时候。
据了解，目前居然之家已经对未来十年的发展目标有了清晰的规划。第一，在下一个十年，贯彻既定的连锁战略，居然之家不但在省会级城市布局，还要布到地县级城市，争取销售额达到800—1000个亿；第二个，要走出国门，走向国外，将居然之家这个土生土长的民族品牌打造成为国际性的商业品牌。东南亚、俄罗斯都会成为首选的目标之一。
对于居然之家的前十年，有着这样、那样的总结和赞美，但是作为居然之家的总裁，汪林朋也坦言有不尽如人意的地方。第一，在一些关键的地方连锁扩张选址出现过犹豫，错过了一些机会；第二个，人才的培训制度相对于企业的发展速度，还显得有点慢。而这些在下一个十年，都将成为居然之家重点完善的工作。
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