张钧称“峰格汇家居”将催生家居业里的国美、苏宁
编者按：
家装行业8000个亿的市场规模蕴藏着无限的商机，但是排名全国前十名的家装公司年营业额总和也占不到总量的1%；反观家电行业，国美的市场零售总额1000个亿，苏宁也有600多个亿，二者总和就占据了家电行业4000个亿市场规模的40%。做规模型企业一直是家居企业的梦想。
11月22日，由业之峰装饰打造的“峰格汇家居”正式开始营业，业之峰装饰董事长张钧表示，“峰格汇家居”模式在成熟之后，将在全国开设几十家店面，“峰格汇家居”就是要做家装行业的巨无霸型企业，在通往家装行业里面国美、苏宁之路上，业之峰绝对是一个种子选手。
业之峰装饰集团董事长 张钧
主题：家居行业能否诞生国美、苏宁一样的巨无霸型企业
嘉宾：业之峰装饰集团董事长 张钧
时间：2008年12月3日 2:00pm
地点：搜房网演播室
主持：张永志 编辑：荆浩
访谈全文>>>
【张永志】各位业界的朋友、各位网友，大家好！今天做客搜房家居网精英访谈的嘉宾是业之峰装饰董事长张钧先生。
【张 钧】各位网友好。
“峰格汇家居”提高门槛 独创商业模式谋变
【张永志】业之峰“峰格汇家居”在11月22号正式开业，很多媒体报道将其比作是一个家居卖场，也有比作成为新的主材体验店，其实峰格汇的模式并不完全是两种其中的某一种。我想首先请张总解释一下“峰格汇家居”是什么？
【张 钧】首先峰格汇等于是家装直销式体验馆，这样定义更恰当一点。对名字由来为什么叫峰格汇呢？第一个字是业之峰的峰，“峰格”是代表了各种风格的汇集，包括四大名师设计的背景、包括进厂的70、80家优秀材料汇集，包括各自经营、各自管理、各自特点的汇集。它是业之峰整个优秀品质、品格、一些特色的汇集，所以叫“峰格汇”。
另外“峰格汇”我们定义为一种完整家居的商业平台。通过我们建立完整家居的平台，使客户省时省心省力省钱打造一站式购齐，完善北京家居模式，这是我们做这个店的诉求，所以“峰格汇家居”应该是我们业之峰的完整家居模式。
1995年我们做第一代完整家居店，当时只有500平米，是我们业务员在卖场里面给客户做主材代购。峰格汇是第二代完整家居店，有一些特点非常突出了。第一是体量，从600平米到一万平米。第二风格化，家居文化馆，四大名师样板间，两个洽谈间，豪华气派的现代版欧式装修风格，这些都是完全不同的体验。当你进入大店，看到投射的阳光，看到钢琴的优雅，再看到潺潺的流水，会这里面产生一种共鸣。第三方式不同，展示流程的方式不一样了，现在是厂家派业务员进场充分展示他们产品和品牌的特色。
【张永志】我们知道业之峰近年来发展特别快，特别是在全国连锁加盟成为全国性家装行业的龙头企业，在业之峰发展的上升期为什么要做“峰格汇家居”？
【张 钧】我说一个挺有意思的事，业之峰发展最快是2000年到2003年，当时我们做横向发展，做的是家装直营陆续开了24个直营分公司。
【张永志】全部是直营？
【张 钧】对。从02年我们做品牌加盟，做到90多家形成家装行业一定规模的有大企业。目前业之峰有2000多名设计师，200多家店，工人达到上万人。发展非常快的。低成本扩张让我们到处红旗飘飘，效益非常好，发展也非常快。后来经过一段时间发展，我发了问题。第一这种方式门槛太低，不需要太多资金，而且过分依靠人，没有企业核心竞争力。我们被复制模仿以后，一度遇到了一些挑战，销售额增长缓慢实现利润也在下降，企业从高处上升期开始发展速度下降。
【张永志】从哪年开始？
【张 钧】2003年以后，这几年我们遇到了挑战。从03年下半年到05年末，这三年我们发展速度减下来了，被克隆、复制，人员老化。业之峰是创新型的企业，第一份报价单，主辅材分离，还有我们完整家居逐步向全国推广的十几个小店，这些业内都耳熟能详了。我们其实都做了很多，但是被模仿以后使得我有很多深思，我认为必须把运作的门槛大大提升才可能避免被轻易复制。
大家对“峰格汇”的评价都很高。我认为“峰格汇”现在有6个门槛是别人不能轻易抄袭的。第一是资金的门槛，我们投入达到了2500万，这是中小企业跟不上的。第二是位置门槛，宁要北五环不要南二环。第三是体量门槛，面积达到一万平米，对做家居的企业来讲是巨无霸的体量。第四是体验门槛，四大国际名师联手合作，有作品，洽谈间、样板间，店面装修体验等等，多数是外国名家设计的，用的材料不一样、空间感不一样、色调不一样，造成了它的独特性。第五是采购门槛，将来把峰格汇复制全国30家、50家以后，厂家越来越集中，对我们的支持最大，卖的产品最好，慢慢我们跟厂家之间具备了谈判能力和话语权，业之峰的竞争力就提升了。
第六是信息化平台的门槛，这是在服务流程上我们现在正在打造的，就是我们材料、物流、厂家、商流怎么通过信息化整合的更好，包括服务质量评比等等这些系统我能不能建立出电子平台系统，通过它能支撑我们整个峰格汇的运营管理和提高客户满意度，这块成功的话这个门槛可能更高。所以是创新加速度叫创新加门槛，使得不是那么容易克隆和复制的。
家装行业能出现国美、苏宁一样的巨无霸型企业吗？
【张永志】从家电行业发展来看，相对比较成熟，第一它在生产企业，像海尔单个就能占到一定份额，家电行业总得市场规模是4000亿左右，国美和苏宁加起来是1600个亿的规模，占到了45%强的市场份额；装饰市场虽然有8000亿的规模，但是北京几个主流家装公司加起来也做不到1%，说明我们这个行业要走规模经济，要出现规模型的企业？
【张 钧】全国性的家装企业市场份额加起来也不到市场总量的1%。这是一个非常尴尬的数据。
这个问题困扰我很长时间，06年开始我就思考这个问题，想明白这种商业模式后最终才做峰格汇。至于国美和苏宁，我认为，第一它大大拉近了厂家跟消费者距离，把中间环节减少到最低，严格控制自己企业的利益所得，保持很低的利润率把利润让给广大消费者，使消费者买电器更划算，从而使得一些小店都死亡了。
第二国美和苏宁的渠道能够决定价值，它可以跟厂家一起协商，能够有定价权，而不是由厂家随意定价，也只有巨无霸企业才能这么做。
【张永志】业之峰“峰格汇家居”模式能成为家居行业里成就国美和苏宁吗？
【张 钧】业之峰做国美和苏宁的商业模式是有可能的。据个例子，开业当天北新地板就达到70万的销售额。这是源于我们有很好的宣传和有很大的让利度还报给消费者。据北新地板负责人讲，这一天的销售额相当于其他卖场半年的量。我们帮广大消费者优选了品牌。我们能够通过我们的设计为龙头，跟消费者沟通，使得大家更好的理解认知这种优秀的品牌跟产品，这是一个设计导向。另外，我们跟厂家友善协商，让他们最大限度让利给消费者。这跟国美苏宁等家电销售模式一模一样。
业之峰提出一个承诺——“谁价比我低，差价三倍还”。这样给消费者一个有价格保证的承诺，使得老百姓纷纷在签家装的时候把主材也确定了。购买主材的消费者多了，我们还可以把厂家给我们的利润最大程度返还给消费者，使得消费者做完装修还能得到优惠。这样大大提高客户满意度。
【张永志】如果业之峰“峰格汇”这种家居模式未来可以做成巨无霸，除了刚才说的优势，那您觉得现在这种模式是否完善了，在未来做大、做强，做到全国将面临哪些挑战？
【张 钧】第一个是各地代理商意识不一样、观念不一样。比如我们在北京这几个品牌都不错，拿到外地去，它在外地可能做的不好，有的做的好经销商不愿意跟我们合作。初期在外地发展，品牌优选，汇集集中这是往外发展第一个挑战，只有我们做的很好很大，当我们做大、做强了，一定有这么一天。
第二个挑战是资金的挑战，我总不能投一个店就拿出两三千万投。另外风投、资本商找我的时候，他们也苦恼，我也苦恼，说给你两千万美金，怎么通过钱提高资本门槛，你怎么获得更大收益？我还真回答不出来。现在有了，就是峰格汇模式。
第三个是人才的挑战，传统家装的总经理跟管理者现在都要补充卖场运营的知识。怎么能够与时俱进？怎么重新认识家装行业的产值模型、利益模型，这是我们传统人员的挑战。
【张永志】有一个现象给我感触特别深，苏宁总部在南京有个中华第一店，一个店能做一年能卖到16—18个亿，。这跟您刚才说的，先把北京做透，是否也是这个思路？
【张 钧】对，另外外地开店都会组织材料商、经销商到北京学习，所以这个母店非常重要。
【张永志】我们了解，同一个品牌在一个区域市场它的价格体系是比较稳固的，可能说中间的环节不是很多，那么浮动环节可能根据零售渠道，能走多少量，给你一个空间，这是有的。那么峰格汇的优势在哪里？同一个品牌，在居然也好、红星也好，价格差距都不是很大，唯一就是看谁能把利润返回给消费者？
【张 钧】第一我们有六家厂商签了战略联盟协议，年终厂家是给我们返利的。这是厂家对我们销售渠道的一种鼓励和支持，这个我觉得可能是我们一大优势，我们也打算把这块利润返还给消费者，让消费者更实惠，控制好利润率，把自己企业做的更大。第二，我们会买断厂家的新品，这样在性价比、价格品类是独特的，形成品牌类产品的错位。
【张永志】只在“峰格汇”推广？
【张 钧】对，重大的节日厂家可能还会给我们相关的支持，这种可能有价格上的支持，更多的还有其他的支持，我们都会转让给消费者。通过这个不断把水位降低，我们给客户的返现，使得我们性价比比较高。
另外，我们采用设计主导的方式。设计师能够主导消费者，不光是选择最便宜的产品，还有选择符合我们的设计风格。因为我们是先设计，符合我们设计风格的一些特色产品，更适合的产品，并不一定是价格战的泥潭里，在常规品种里有最低，在特色产品里有推荐。
建材厂商有几个销售渠道，第一个传统经销商，第二个工装企业采购，第三个房地产企业采购，第四个建材超市。现在又出现了第五大渠道，巨型规模性的家装企业，特别是峰格汇出现以后，他们也具备很高的能量。原来在我们这的厂家，他们基本上销量扩大了3到5倍。
主材直销 消费者、厂家、设计师、业之峰“四赢”
【张永志】很有意思的现象，业之峰更多的是材料商采购模式，但是从经营上看是跟业之峰来分摊租金这种模式，看起来更像卖场。那么我们的“峰格汇”是从什么时候开始试营业的？
【张 钧】7月份。
【张永志】目前到现在我们销售总额是多少？
【张 钧】销售数量是猛烈提升的，我们每个月以20%的速度递增，所以很快的这种爬行意味着高速发展的未来。
【张永志】另外一种模式很多装饰公司首先是带来客户、带来设计，然后给主材商走量，业之峰“峰格汇”是什么样的？假如我是客户不是找业之峰设计的，但是我就看中峰格汇的产品，我到这买可以不可以？
【张 钧】可以，峰格汇家居首先是体验场，可以实现独立销售，我们有接近10%的量是独立购买的。随着时间推移，两三年以后，将来肯定有自然客流，肯定这方面的比重越来越大，这也是我们未来峰格汇的增长点。
【张永志】第一点把自然客流的担忧抹掉了。另外一个想法，“峰格汇”有自己设计师楼，那么我们设计师团队他的利润点在哪儿，他们靠什么赚取利润？
【张 钧】“峰格汇”里家居设计师分两部分，一部分是北京分公司设计师跟北京其他设计师一样的，有设计收入，有主材家居服务奖金。我们还有设计师楼，有四大名师主体，加说业之峰高端设计，他们只做设计，不做施工，将来这个机构，现在看似是我们成立的，逐步会变成一个合伙人制的一个高端设计工作室，它接受的项目都是大项目，高端项目，贵的项目。第二这些项目，他们不是把设计完以后施工非得要求在业之峰做，这个项目是以设计费和一些相关服务为收入点的，它的设计师楼也是我们业之峰全国性设计高端机构。
【张永志】据我了解北京有一些高端卖场想做你这个事，但是“峰格汇”先做了这个事，给消费者提供设计服务。
【张 钧】在设计室楼有四大房间，有德国设计师、意大利、西班牙、加拿大设计师他们分别每人有他们的房间，是不是我们业之峰第一个操作，在高端品牌运作里能撕开一条路，能够给我们强占一些市场份额，第二个更重要的我看中的是这些国外设计理念、设计师，他们的作品，跟他们合作一定能够把它深入到我们业之峰的系统里，提炼一些元素，渗透到每一个血统里，这样能不能提高我们的能力？我觉得会。
【张永志】刚才我们探讨了很多模式上的问题，再来一个问题，我们了解到很多商业模式之所以成功，像麦当劳肯德基这种商业模式，这种模式是非常简便和操作，家装行业是劳动密集型产业，它的管理意识还没有到这个层次，我们如何解决把峰格汇做成麦当劳、肯德基这种商业模式？
【张 钧】挺艰难的，我们历时时间长，在这个过程中一个企业要想持续增长，在标准化上必须加大力度。我已经解决了材料的服务问题，原来我们自己代购材料，根本解决不了，第一要有强大数据库支撑，这个后台要不断填充的。原来那种模式要想卖好的话，我们的人一定一敲，什么报价体系等等都得出来，现在不用了，我把它简化，我们的人是监督和服务，采购模式和服务模式做了一些简化。剩下的是很艰难的问题，怎么改动流程生化，这是老生常谈的问题。
峰格汇是租了18年，如果说麦当劳也是做商业地产的，虽然这个物业不是我买的，现在是不贵，那么五年以后、10年以后，也可能我们强占了商业地产以后，也可能房租的差就是竞争力重要补充。这里面尤其全国各地，它的商业底商和独立面积，商业物业非常多，价格非常便宜，所以我想在全国各地开的话，应该比北京相对容易一点。
【张永志】这个店进行了一年多操作，那么北京这个母店还要多长时间完善？
【张 钧】我觉得再有半年时间，现在虽然我们业绩很好，再往上走，其实可能现在经受了考验，因为量上来了，但是还没经受最大量考验，再一个这里包括设计师薪酬，管理流程，信息化，客户经常会出现哪些常见并、多发病的问题，我们都需要改进，这都没有经历完善和挑战的过程。所以在明年7月份第一轮次总结调整就进行完了。当然这是无限发展的过程。
【张永志】据我了解很多设计师基本工资没有，他们的利润来源就是收取主材利润。
【张 钧】使得家装行业迅速扩大，做到一定程度，现在谁不做主材，谁不给客户提供服务，谁就没有大企业特征，没有竞争力。为什么这个模式能做大？四赢，消费者赢，材料商赢，设计师赢，设计师在这全采购，省时间，设计费给的比例很高，抽出更多时间更好的服务于客户。灰色收入拿的比例低了，但是总得绝对值高了，所以设计师非常满意。达到了这三赢，最终业之峰也就赢了，所以我说四赢。
【张永志】十年是一个轮回，您当时是抱着把这个企业做成巨无霸的想法吗？
【张 钧】是的。开始我们是一个个小金字塔群式的企业发展，没有大企业的特征、采购能力、议价能力，只有渠道和广告的品牌，缺乏竞争力。现在建立了六个门槛，企业得到可持续发展。希望峰格汇成为一个行业的代名词。
【张永志】包括几年做外部连锁加盟，企业做的比较多了，分公司非常多，但是没有做大，那么现在峰格汇模式成功了，有可能由多变成大，变成巨无霸企业吗？
【张 钧】对，这是我的梦想。业之峰应该是种子选手。居然跟红星都做的大，原因就是带着大家一起玩儿，一起做一些事情，所以业之峰现在做的也是这个思路。
家装公司与家居卖场也可以“白头偕老”
【张永志】所以很多人自找渠道，东易日盛做大厂，去年居然之家也自己做家装，家装公司卖场这种关系，是不是过了蜜月期，那么下一个期是什么期，张总可以给我们展望一下？
【张 钧】首先业之峰”峰格汇”模式是一个什么模式，我把它总结的很形象的就是章鱼模式，一个大的头，有很多触角，原来我想建三四个店，现在建一个就行，剩下的就是触角，一个信息、客户延伸。这样的话在北京来说，各大建材城是我最佳的合作伙伴，第一有品牌宣传，第二个我们在那边客户群，北京还是比较认可的，我们也可以得到更多客户信息。
章鱼头很健壮的时候，我需要这些触角，这在两到三年，甚至更远，跟建材城一定是共赢共同促进的。从建材城来看可能有些人会觉得这样有点恼火，但是反过来想，第一个主材我们只卖一部分，还有家具、配饰、布艺、家具用品不可能我们卖的。所以曾经有一个建材超市把家装企业赶走了，他觉得自己更合适，但是发现一个什么现象，人气散，财气就散了，自己假装做不了多少，结果后来再把人请回去，这种反复意义不大，更多的是相生相待，共同促进，甚至于说白头偕老也不是没有可能的，关键是是不是有一个开放的心态做这个事情。
【张永志】包括创总裁孙威说，我们家装公司已经很成熟了，包括发展到一定程度，外面市场需要我们就出去，是主动的行为。
【张 钧】这个不是很激烈，卖场做家装，家装做卖场经营主材，这是一个行业发展的需要，但是是不是最后哪个模式更成功呢，还要用事实说话，还有建材城、建材商做家装，这些都很多，所以过分评价哪个模式正确错误，谁对谁错没有意义，其实我们应该抱着共赢的心态，培育合作伙伴，甚至培育竞争对手。
【张永志】家居行业需要巨无霸型企业，走向巨无霸型企业这条路很多，包括很多企业也在尝试，那么峰格汇家居可能成为目前来说非常有利的选手。另外我们关心的是，今年很多北京家装公司在主材经营有很多模式，东易做了一个大厂，也是一种模式。另外科宝自己生产，建店也是一种模式。前一段阔达买断主材成为一种模式。那么“峰格汇”也是一种新的商业模式，您怎么评价08年这么多主流家装公司有这么多新的尝试，您怎么评价这几个模式？
【张 钧】如果是分派，大厂派、大店派、传统派，传统派可以做虚拟的合作，而不是实体性投入。还有一个叫中国家装看北京，北京的家装给中国家装业做出巨大贡献，我不知道你们看没看我们家居文化馆，那里边有一个中国家装大世纪，实际上是北京家装大世纪。99年龙发办场、2001年东易日盛设计收费，02年是超市做家装、03年元洲做继承家居，业之峰绿色风暴讲究环保，05年科宝进家装开了大店，然后阔达做标准工程，实创做了288套餐， 07东易开了大型工厂，08年业之峰又创造了峰格汇家居模式，那么就是说全国的家装发展，北京是可圈可点的。
他们做了很多贡献，不能评价谁对谁错，各种方式可以这么说，峰格汇评价自己没问题，我是全开放的模式，客户来了以后是在我相关体验馆充分选择适合于他们的产品，不受拘束，虽然不是广泛的选择所有品牌但是是非常多的，我们是一种开放型的。也有一些是封闭型的，卖自己的产品，卖自己代理产品，别的一点不卖，做自己高毛利、做自己独特性，做区别定位，这种方式也蛮成功的，它也有自己的特点，我觉得这个也是非常好的模式。封闭型的好处，毛利多、独特性，客户会感到品质感。缺点是性价比可能不是很高，第二封闭型的选择要求客户，强迫客户往自己产品走，这样使得客户的需求被压制在一个范围内，是不是有这种可能，这个也是我关注的。
另外从经济学的角度，我问经济学顾问什么叫商业模式？他说打住，不要说了，现金越来越多的是正确的商业模式，现金越来越少的，就是可能要做改进了。有些可能全封闭的有问题，租金自己掏、工厂自己做卖自己东西可能很慢，那么还得亏损一段时间，这些投入加起来，现金是越来越少的方式，而且是逐步提升的过程，做起来很厉害，但是需要过程。业之峰这种模式是集大家的力量做，有点像国美苏宁的方法，所以他带着大家玩儿，是符合市场和广大大家一起扛起这片天，这么多厂家一起为客户让利，一起共赢，从这种角度是非常不错的，现金也是越来越多的。业之峰这种模式又这么开放，给客户这么多选择，性价比这么高，只不过是给客户做更加好的一些安排，那么这样业之峰这种商业模式生命力应该是最强的，最有发展的，也是最受资本市场看好的。其他我不好评价，有封闭的、有半封闭的、有买断，竞争对手我不评价。但是这几种现象可以看到，各自有各自的空间。
【张永志】我们回到一个原点，家居行业包括家装行业，到了出现巨无霸型企业的时候，那么从“峰格汇模式”看，有可能会走到这个终点，成为种子选手。从我们媒体来看也在拭目以待，我们希望这种模式给我们家居行业带来更多的惊喜。好，感谢张总做客搜房网，本次访谈到此结束。
【张 钧】感谢搜房、感谢网友、感谢大家对我们的支持。
