张钧称“峰格汇家居”将催生家居业里的国美、苏宁
编者按：
家装行业8000个亿的市场规模蕴藏着无限的商机，但是排名全国前十名的家装公司年营业额总和也占不到总量的1%；反观家电行业，国美的市场零售总额1000个亿，苏宁也有600多个亿，二者总和就占据了家电行业4000个亿市场规模的40%。做规模型企业一直是家居企业的梦想。
11月22日，由业之峰装饰打造的“峰格汇家居”正式开始营业，业之峰装饰董事长张钧表示，“峰格汇家居”模式在成熟之后，将在全国开设几十家店面，“峰格汇家居”就是要做家装行业的巨无霸型企业，在通往家装行业里面国美、苏宁之路上，业之峰绝对是一个种子选手。
业之峰装饰集团董事长 张钧
主题：家居行业能否诞生国美、苏宁一样的巨无霸型企业
嘉宾：业之峰装饰集团董事长 张钧
时间：2008年12月3日 2:00pm
地点：搜房网演播室
主持：张永志 编辑：荆浩
访谈全文>>>
【张永志】各位业界的朋友、各位网友，大家好！今天做客搜房家居网精英访谈的嘉宾是业之峰装饰董事长张钧先生。
【张 钧】各位网友好。
“峰格汇家居”提高门槛 独创商业模式谋变
【张永志】业之峰“峰格汇家居”在11月22号正式开业，很多媒体报道将其比作是一个家居卖场，也有比作成为新的主材体验店，其实峰格汇的模式并不完全是两种其中的某一种。我想首先请张总解释一下“峰格汇家居”是什么？
【张 钧】首先峰格汇等于是家装直销式体验馆，这样定义更恰当一点。对名字由来为什么叫峰格汇呢？第一个字是业之峰的峰，“峰格”是代表了各种风格的汇集，包括四大名师设计的背景、包括进厂的70、80家优秀材料汇集，包括各自经营、各自管理、各自特点的汇集。它是业之峰整个优秀品质、品格、一些特色的汇集，所以叫“峰格汇”。
另外“峰格汇”我们定义为一种完整家居的商业平台。通过我们建立完整家居的平台，使客户省时省心省力省钱打造一站式购齐，完善北京家居模式，这是我们做这个店的诉求，所以“峰格汇家居”应该是我们业之峰的完整家居模式。
1995年我们做第一代完整家居店，当时只有500平米，是我们业务员在卖场里面给客户做主材代购。峰格汇是第二代完整家居店，有一些特点非常突出了。第一是体量，从600平米到一万平米。第二风格化，家居文化馆，四大名师样板间，两个洽谈间，豪华气派的现代版欧式装修风格，这些都是完全不同的体验。当你进入大店，看到投射的阳光，看到钢琴的优雅，再看到潺潺的流水，会这里面产生一种共鸣。第三方式不同，展示流程的方式不一样了，现在是厂家派业务员进场充分展示他们产品和品牌的特色。
【张永志】我们知道业之峰近年来发展特别快，特别是在全国连锁加盟成为全国性家装行业的龙头企业，在业之峰发展的上升期为什么要做“峰格汇家居”？
【张 钧】我说一个挺有意思的事，业之峰发展最快是2000年到2003年，当时我们做横向发展，做的是家装直营陆续开了24个直营分公司。
【张永志】全部是直营？
【张 钧】对。从02年我们做品牌加盟，做到90多家形成家装行业一定规模的有大企业。目前业之峰有2000多名设计师，200多家店，工人达到上万人。发展非常快的。低成本扩张让我们到处红旗飘飘，效益非常好，发展也非常快。后来经过一段时间发展，我发了问题。第一这种方式门槛太低，不需要太多资金，而且过分依靠人，没有企业核心竞争力。我们被复制模仿以后，一度遇到了一些挑战，销售额增长缓慢实现利润也在下降，企业从高处上升期开始发展速度下降。
【张永志】从哪年开始？
【张 钧】2003年以后，这几年我们遇到了挑战。从03年下半年到05年末，这三年我们发展速度减下来了，被克隆、复制，人员老化。业之峰是创新型的企业，第一份报价单，主辅材分离，还有我们完整家居逐步向全国推广的十几个小店，这些业内都耳熟能详了。我们其实都做了很多，但是被模仿以后使得我有很多深思，我认为必须把运作的门槛大大提升才可能避免被轻易复制。
大家对“峰格汇”的评价都很高。我认为“峰格汇”现在有6个门槛是别人不能轻易抄袭的。第一是资金的门槛，我们投入达到了2500万，这是中小企业跟不上的。第二是位置门槛，宁要北五环不要南二环。第三是体量门槛，面积达到一万平米，对做家居的企业来讲是巨无霸的体量。第四是体验门槛，四大国际名师联手合作，有作品，洽谈间、样板间，店面装修体验等等，多数是外国名家设计的，用的材料不一样、空间感不一样、色调不一样，造成了它的独特性。第五是采购门槛，将来把峰格汇复制全国30家、50家以后，厂家越来越集中，对我们的支持最大，卖的产品最好，慢慢我们跟厂家之间具备了谈判能力和话语权，业之峰的竞争力就提升了。
第六是信息化平台的门槛，这是在服务流程上我们现在正在打造的，就是我们材料、物流、厂家、商流怎么通过信息化整合的更好，包括服务质量评比等等这些系统我能不能建立出电子平台系统，通过它能支撑我们整个峰格汇的运营管理和提高客户满意度，这块成功的话这个门槛可能更高。所以是创新加速度叫创新加门槛，使得不是那么容易克隆和复制的。
家装行业能出现国美、苏宁一样的巨无霸型企业吗？
【张永志】从家电行业发展来看，相对比较成熟，第一它在生产企业，像海尔单个就能占到一定份额，家电行业总得市场规模是4000亿左右，国美和苏宁加起来是1600个亿的规模，占到了45%强的市场份额；装饰市场虽然有8000亿的规模，但是北京几个主流家装公司加起来也做不到1%，说明我们这个行业要走规模经济，要出现规模型的企业？
【张 钧】全国性的家装企业市场份额加起来也不到市场总量的1%。这是一个非常尴尬的数据。
这个问题困扰我很长时间，06年开始我就思考这个问题，想明白这种商业模式后最终才做峰格汇。至于国美和苏宁，我认为，第一它大大拉近了厂家跟消费者距离，把中间环节减少到最低，严格控制自己企业的利益所得，保持很低的利润率把利润让给广大消费者，使消费者买电器更划算，从而使得一些小店都死亡了。
第二国美和苏宁的渠道能够决定价值，它可以跟厂家一起协商，能够有定价权，而不是由厂家随意定价，也只有巨无霸企业才能这么做。
【张永志】业之峰“峰格汇家居”模式能成为家居行业里成就国美和苏宁吗？
【张 钧】业之峰做国美和苏宁的商业模式是有可能的。据个例子，开业当天北新地板就达到70万的销售额。这是源于我们有很好的宣传和有很大的让利度还报给消费者。据北新地板负责人讲，这一天的销售额相当于其他卖场半年的量。我们帮广大消费者优选了品牌。我们能够通过我们的设计为龙头，跟消费者沟通，使得大家更好的理解认知这种优秀的品牌跟产品，这是一个设计导向。另外，我们跟厂家友善协商，让他们最大限度让利给消费者。这跟国美苏宁等家电销售模式一模一样。
业之峰提出一个承诺——“谁价比我低，差价三倍还”。这样给消费者一个有价格保证的承诺，使得老百姓纷纷在签家装的时候把主材也确定了。购买主材的消费者多了，我们还可以把厂家给我们的利润最大程度返还给消费者，使得消费者做完装修还能得到优惠。这样大大提高客户满意度。
【张永志】如果业之峰“峰格汇”这种家居模式未来可以做成巨无霸，除了刚才说的优势，那您觉得现在这种模式是否完善了，在未来做大、做强，做到全国将面临哪些挑战？
【张 钧】第一个是各地代理商意识不一样、观念不一样。比如我们在北京这几个品牌都不错，拿到外地去，它在外地可能做的不好，有的做的好经销商不愿意跟我们合作。初期在外地发展，品牌优选，汇集集中这是往外发展第一个挑战，只有我们做的很好很大，当我们做大、做强了，一定有这么一天。
第二个挑战是资金的挑战，我总不能投一个店就拿出两三千万投。另外风投、资本商找我的时候，他们也苦恼，我也苦恼，说给你两千万美金，怎么通过钱提高资本门槛，你怎么获得更大收益？我还真回答不出来。现在有了，就是峰格汇模式。
第三个是人才的挑战，传统家装的总经理跟管理者现在都要补充卖场运营的知识。怎么能够与时俱进？怎么重新认识家装行业的产值模型、利益模型，这是我们传统人员的挑战。
【张永志】有一个现象给我感触特别深，苏宁总部在南京有个中华第一店，一个店能做一年能卖到16—18个亿，。这跟您刚才说的，先把北京做透，是否也是这个思路？
【张 钧】对，另外外地开店都会组织材料商、经销商到北京学习，所以这个母店非常重要。
【张永志】我们了解，同一个品牌在一个区域市场它的价格体系是比较稳固的，可能说中间的环节不是很多，那么浮动环节可能根据零售渠道，能走多少量，给你一个空间，这是有的。那么峰格汇的优势在哪里？同一个品牌，在居然也好、红星也好，价格差距都不是很大，唯一就是看谁能把利润返回给消费者？
【张 钧】第一我们有六家厂商签了战略联盟协议，年终厂家是给我们返利的。这是厂家对我们销售渠道的一种鼓励和支持，这个我觉得可能是我们一大优势，我们也打算把这块利润返还给消费者，让消费者更实惠，控制好利润率，把自己企业做的更大。第二，我们会买断厂家的新品，这样在性价比、价格品类是独特的，形成品牌类产品的错位。
【张永志】只在“峰格汇”推广？
【张 钧】对，重大的节日厂家可能还会给我们相关的支持，这种可能有价格上的支持，更多的还有其他的支持，我们都会转让给消费者。通过这个不断把水位降低，我们给客户的返现，使得我们性价比比较高。
另外，我们采用设计主导的方式。设计师能够主导消费者，不光是选择最便宜的产品，还有选择符合我们的设计风格。因为我们是先设计，符合我们设计风格的一些特色产品，更适合的产品，并不一定是价格战的泥潭里，在常规品种里有最低，在特色产品里有推荐。
建材厂商有几个销售渠道，第一个传统经销商，第二个工装企业采购，第三个房地产企业采购，第四个建材超市。现在又出现了第五大渠道，巨型规模性的家装企业，特别是峰格汇出现以后，他们也具备很高的能量。原来在我们这的厂家，他们基本上销量扩大了3到5倍。
