业之峰2000w首开万平大店 张钧称数年内无人跟进
时 间：2008年9月8日
地 点：金长安大厦C座八层业之峰董事长张钧办公室
记 者：李燕玲
对话嘉宾：业之峰装饰有限公司董事长张钧
背 景：2008年，北京家居行业受到房地产低迷、奥运冲击、制造成本提高、人工费涨价等影响，家装市场也随之陷入阶段性萎缩，业内人士预测2008年受宏观经济的影响家装行业的预期减少40%，减轻走落成为必然。家装公司纷纷变革转型，期待突破瓶颈。
7月初，业之峰装饰集团耗资2000万的万米“大店”开始试营业，该店汇集了家装流程所用到的所有建材品牌，以家装带动建材销售，以建材高度集中采购、组合优化家装，实现设计与材料、商品选购同步，为客户提供性价比最高、最满意的建材商品。并且，从资金投入、位置选择、管理模式等方面抬高行业竞争门槛。至此，业之峰大店与曲美、东方家园、金盛等大卖场形成北五环“家居新商圈”。
由于一些家装企业长久以来一直受京派家装模式的影响，几乎从来没有染指过主材销售这一块处女地。业之峰大店，意味着本该赚取施工费和设计费的家装公司走上了做流通渠道的路子，从强势的家居产品流通渠道口中分食一杯羹。
一个店投资2000万，在家装行业内还属首例，与传统成熟的建材流通渠道进行竞争，“大店”到底能否成功？怎样消化高成本？如何把高投资变成高回报？据悉，未来几年，业之峰将进行全国拓展，会在全国复制50家这样的“大店”。这种与建材商相互“傍大款”的模式，是否会成为今后家装公司转型的重要方向而被众多家装公司效仿？与建立国家化大厂、制造集成产品、与成熟建材品牌一争高下的“大厂派”相比，“大店派”的优势又在哪里?业之峰装饰集团的“掌门人”——董事长张钧为我们一一解开这些业内普遍存在的疑惑。
“第五大道”抬高竞争门槛
李燕玲：中国有句古话叫“天时地利人和”，在全球经济放缓的大环境下，中国经济一两年内也将持续低迷，房产、家居作为居民大宗消费，需求不再强劲，市场萎靡之势不可阻挡，在这种情况下不选择以静制动，反而大举投资、高调开店，您认为业之峰是否做了一个不合时宜的选择？
张钧：从中国市场来看，房地产市场的低迷，交房量少了一半，国际经济受次贷危机影响、油价上涨，经济形式一片悲观，这些或多或少对新店经营有影响。我们这个大店是去年年底开始做，当时形式一片大好，谁也预想不到它现在的经济走势。不过，我认为目前的情况下，我们开大店没有太大问题。
中装协有一组统计数据，全国家装市场每年有8600亿需求。保守来说，应该有4500亿产值，而现在做得好的家装公司一年收益也就在10个亿左右，占有率只有千分之一，非常低，所以，家装市场量对于单个的家装公司来说，还是非常大的。如果把全国比较大的家装公司份额加起来，肯定千分之五都过不了，就算市场萎缩、砸下一半来，对我们基本没有什么大影响。
关键是你有没有特点，有没有独特性，有没有给客户整个装修过程中，提供一个舒适的性价比高的服务。所以，就算市场情况不太乐观，如果我们做出自己独特的地方，反而倒比平静下的充分竞争生存情况还要好的多。举例来说，以前来我们店里的6个客人中能签约成功一个，现在大店试运营以后，每来2个客人就能成功签约一个，成约率提高了3倍。
所以很多时候你可能不能把握时局，但做的是正确、高性价比的事情，就不会出问题。我们特别有信心随着大店的开幕，再次高速发展，用一年半、两年的时间成为北京三强，业之峰的决心还是非常大的。
李燕玲：从零散分布于综合卖场的家装小店面到独立大店，是否意味着业之峰决心在商业运营模式上进行创新和转型？
张钧：家装公司经过几年的发展，已经到了要洗牌的阶段，传统的以设计为主导的服务性家装已经没有太大的竞争力，要生存的好就要提高行业竞争门槛，这种是市场发展的一种必然。
业之峰通过开“大店”，起码提高了几个门槛。一是资金的门槛，2000万资金投资一个店，在全国的家装公司中都很少见，不会有超过三四家公司能跟得上来。第二个是，位置的门槛，北京的经济圈多以“环状”发展，大店位于北五环，交通位置优越，户外标识广告明显，并且毗邻“鸟巢”、“水立方”。加上百安居，曲美、金盛等家居卖场已经入住，会是独特的新家居商圈。然后是体量的门槛，1万平米的大店在业内是极少见的，装修是国外设计师的作品，给消费者的体验层次肯定是不一样的，不能说让人叹为观止，也叫业内震惊。还有一个是运作的门槛，店内采取会员制管理，我们将会非消费者提供很多出乎意料的、性价比高的服务，有一套详尽的会员制的管理思路。也许别人很容易复制我们的装修，但是最核心的管理上，他是无法模仿的。并且会员制的管理，是一种客户资源逐步积累的过程，能大大提高我们的竞争力。
家装行业的瓶颈好多年了，怎么样突破？一定是在建材领域跟流通领域，所以我们业之峰来是致力于做中国最大的渠道商。传统的建材流通渠道有四个，第一个是传统经销商；第二个是公共装修企业的采购；第三个是房地产开发企业和公建业主的直接采购；第四个是建材超市，业之峰的大店，开辟了建材厂家必须关注的“第五大道”——家装企业的采购。
对于建材商来说，一个品牌一年在在百安居系统销3、5千万就是非常优秀了。业之峰按这样的发展下去，我们的目标就是过五年达到20个亿销售，这其中有10个亿的材料销售，所以，一个瓷砖品牌在我们店里销售3、5千万、能超过1个亿并不是很大问题。所以，“第五大道”的前景广阔。
良好的采购能力，再加上我们的一部分设计研发，最终形成能提供给消费者具有良好性价比和独特性的服务，形成良好而独特的商业模式。这个店如果成功的话，我们会在全国复制30、50个，最终把采购能力传递出去。
李燕玲：说到独特性，您说的也非常全面，业之峰跟其它公司相比，它的这种差异化高人一筹的地方。但是从另外一个角度看，它也进入了一个更加激烈的竞争环境。如果说，家装市场有8600亿的需求的话，商业渠道的需求，可能更大，但是竞争对手也更强，比如我们知道现在的红星美凯龙、居然之家等等，业之峰要形成渠道优势的话，怎么来看待这种更激烈的竞争？
张钧：应该承认红星美凯龙和居然之家体量非常大，品牌聚集的力量、资金的力量，但他们是纯粹的出租，跟我们还不完全一样。
第一，通过研究，我们发现开店的面积和体量，跟家装销售规模和占有率是有一定比例关系的，太大的话，可能会带来管理和收益的问题；过小的话，对客户来说，服务不能尽善尽美。所以开店的面积有一个科学的合理数，所以，我们第一个店是一万平方米的面积，是跟我们的实际情况而定。
第二、业之峰的客户，定位比较集中，需求有一致性，所以我们选择品牌的时候会非常精准合理，品牌有限，少，但是精。比如说瓷砖品牌就8家，马可波罗、东鹏瓷砖、诺贝尔瓷砖、进口的有蜜蜂、雅素丽等，市场上最主流的，最适合我们客户的基本上都出现了。我们会形成战略联盟，全国再开的店，可能他们仍然是我们的主力。我们在这些厂家的采购量，会形成第一客户购选，并且不断让厂家配合我们研发，研发适合客户的新产品，为我们量身订作业之峰专供产品，形成我们的独特优势。
另外，我们是会员制管理，通过给自己的会员设计出自己量身订作的、特色的产品，让客户获得最大价值。厂家也可以在我们这获得第一手资料。所以，建材厂商要跟家装销售互为带动，建材带动家装销售，销售带动家装销售，并在互动的过程中，大家一起来面向市场，共同传递运作价值，然后共同往前进。
为什么说红星美凯龙跟居然之家很强？因为他们带着大家一起来玩儿，举例来说，业之峰在居然之家每年要交300多万房租，我们还不算他们最大的客户，只是中大客户，我们这样的客户可能有60个、50个，他们整合了大家的资源，带着大家做市场，人气有、财气当然就有了。
当然，我们跟居然之家他们还不是一样，我们是自己特定的体验复合型的运作，也有类似卖场的部分，但是更多的是整合材料，一站式购齐的方式。
