评论：海尔多名高管辞职或是企业变革的结果

从根源上说，海尔在上个世纪的高速增长主要还是受益于中国家电市场的高速发展以及与外部世界的相对封闭。海尔以质量、渠道为主线构筑的竞争优势和品牌优势，相对跨国企业拥有本土化优势，同时相对本土企业拥有质量和品牌优势，这个竞争点在宝钢、联想等其他做的比较好的中国企业身上也可以看到同样的发展逻辑。

进入新世纪之后，随着中国加入WTO、本土市场的扩大、跨国公司的战略性进入、本土企业产品质量的普遍提高、渠道资源的整合等等各种外部竞争变量的变化，使得海尔在产品开发、质量管理、终端促销等方面所体现的优势已经不明显，品牌溢价显著下降，而在基础技术研发上的薄弱开始有所显露。

在这种情况下，海尔经过反思，开始放弃了在销售额上尽快进入世界500强的规划，强调要提高赢利能力。

而如何提高赢利能力，海尔主要是采取了两项战略措施：一是强化高端产品开发能力，打造高端品牌；二是提升企业内部的响应能力，做到对客户需求的快速响应，希望以快体现产品的差异化。这从海尔首席执行官张瑞敏多次对媒体提出向戴尔、富士康、丰田学习的讲话里也可以窥见一斑。

为此，海尔在2007年6月发起了新一轮公司变革，一改多年来按照产品品类组成事业部制的组织架构，而是根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，在内部重新划分为6个子集团，包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、MP3等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场中心(即国内市场)、金融运营中心，并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。

这种大规模的变革，一方面会引起公司业务一定时期内的起伏，另一方面，也必然会引起公司内部的人事调整。

对于变革前景认识上的分歧或者对于职务变动上的权力纠纷，都非常容易引起管理层的动荡。所以，可以肯定的是，海尔近期几名高管的离职是海尔这一轮企业变革难以避免的结果。

这几年，海尔一直在推行国际化战略，却没有取得预想的效果。目前，国内空调市场已经被相对专业化的格力、美的压制，海尔在彩电、手机上的地位也相对尴尬，电脑业务经过几个起落，现在尽管发展比较快，但还没有进入第一阵营。因此，海尔现在的核心阵地实际上已经退守到了传统起家的冰箱和洗衣机上。

尽管如此，海尔或可凭借依然强大的品牌资源、国际化资源、政府资源，探索出一条走向更大成功的新的路径。

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