中国家居这十年之专访红星美凯龙董事长 车建新
中国家居这十年之专访红星美凯龙董事长 车建新
时间：2007年10月28日
地点：梅地亚中心
家居卖场要创世界商业名牌
车建新给人的第一印象是温文尔雅、风度翩翩，稍加交谈发现他时不时会引经据典、出口成章。就是这样一个知识丰富、颇具涵养的中年人，掌控着中国家居界数一数二的企业，创出了“红星美凯龙”这个家居卖场品牌，而他最初的职业不过是一个小木匠。
经过20多年的发展，红星美凯龙已经在全国25个城市开出了37家店，年销售额将近100亿元。根据规划，到2010年红星美凯龙店面总数将突破80家的规模。小木匠出身的车建新正在创新路上越走越远，把卖场做成商场、SHOPPING MALL乃至公园，立誓打造中国的世界商业名牌的目标也越来越近。为了这个目标，车建新正在改变一直以来红星美凯龙值得自豪的买地建卖场的模式，以合作、租赁、参股、加盟等方式迅速扩大份额，并将行业内前几名的对手视为伙伴，共同掀起家居行业的洗牌。车建新认为，洗牌后的家居业竞争格局甚至会优于目前家电业的国美与苏宁。
像建公园一样建卖场
如果说最初“小木匠”车建新做家具打出“红星”品牌是民族情结的话，那么“红星美凯龙”的最大意义就在于它是一个洋名，更加国际化。正如车建新所说：麦德龙在中国最大的成功不过是“穿洋装，卖中国货”，红星美凯龙是个洋名，卖的却是世界名品。
虽然进入家具行业有25年的历史，但车建新真正从做家具转行做卖场是从1996年开始的，当年以传统的租赁式市场模式建起的红星家具城在南京开业，后来被车建新定位为红星的第一代商场。到2007年，红星美凯龙已经在全国开出了37家卖场，此前一年开业的北京红星美凯龙东四环店不过是第七代的SHOPPING MALL模式，不是最高档的了，第八代商场已经在上海设计了两年，将于2008年正式开业，车建新把它称为中国第一个“公园SHOPPING MALL”，展示的是未来50年的家居环境。
“这个新商场非常值得一看，会让人惊呼！”车建新说起自己的新杰作，一脸的自豪：自动扶梯从一楼一直升到五楼，有火车、有高尔夫球车，五楼的公园描述出50年以后的家，会客厅给人魔幻的感觉，置身其中，一会儿觉得在海洋里，一会儿又像在森林里；商场里有一棵生命之树，有蚂蚁之家、蝴蝶之家、梦想之家等5个公园；外立面设计成树的抽象造型，再种上1000多棵真树，达到真正的绿色环保。车建新说，单是造六楼的未来公园就耗资两亿元，“在那里你会看到50年后的家，我想它会成为一个世界之最”。
像建公园一样建卖场，在于车建新看到了家居消费的大趋势。“老百姓生活水平提高了，不光要买家具，还要欣赏家具，我们做的一切变革，都是在迎合消费心理。”车建新表示，中国家居卖场之所以在与洋超市的争斗中生存下来并得到持续发展，就是因为传统卖场的掌舵者充分把握了国人的消费心理，消费者要追求品位，只有商场式的卖场才能展现出家具的品位来。
“未来5年内，我们要像卖珠宝那样来卖家具。”车建新如此给家居卖场的发展前景定位，“就像导弹打飞机一样，因为飞机也在飞，你必须提前打，预测会合的位置，才能命中，要是你打飞机现在的位置，根本打不到”。
抢占份额催生合作模式
买地、建商场、招商、开业曾被车建新称为“车间化作业模式”，是红星美凯龙最核心的竞争力。业界评价红星美凯龙，认为它不是在做家居，而是在做商业地产。车建新也承认，70%的商场物业掌握在红星美凯龙手中，是一笔可以随时拿到银行抵押就能贷款或融资的财富，“从1998年开始，我们就买地自己建商场，到现在，那些地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿”。
然而，近两年来红星美凯龙开始转变这种单一的买地建商场模式。在2007年10月底举行的第七届中国建材家居卖场高峰论坛上，他就公开向来自全国各地的卖场老总们伸出橄榄枝：“我希望与你们合作，一起建商场可以，我租你们的地给你们打工也行，向你们的卖场里参股也行。”
车建新对于红星美凯龙发展模式的转变源于顺应市场的变化。北京的居然之家从2005年在太原开出首家外埠店开始，一发而不可收，两年内将外埠店扩增到6家，总店面数量达10家，这个过程红星美凯龙差不多用了七八年；在每个城市里，都有在当地比较强势的卖场品牌，直接分切着家居市场蛋糕，要兼并它非常困难，要正面拼杀就只能是两败俱伤。“采取合作、加盟、租赁、参股等多种形式，主要是为了能够快速地占领市场。我觉得一个品牌的发展不能太慢。红星美凯龙虽然是中国发展最快的家居卖场，但是在我的心目中，还是发展太慢。”车建新说，经过多年的积累和积淀，红星美凯龙已经建立起一个能做教练的领导层和一个有想像力的团队，可以迅速地复制“红星美凯龙模式”。
车建新认为，在目前这个诸侯分割的时代里，最好的办法就是与排在前几名的同行携手同行，“不光是看我们的老大，还要看老二、老三、老四、老五，需要这五家来整合这个市场”。目前，已经与红星美凯龙达成合作的有7家，签约合作的有10家。
未来格局优于家电业
“学习而不抄袭”是车建新从一个小木匠变身为一个中国流通业巨子的重要法宝。自称已经看过2000多本书的车建新过去在流动房车里看书，现在出差多了，就在飞机上和候机时看书，每年还要听七八十位教授的“布道”，从学习中悟出的真谛每每被运用于实践中，于是有了红星美凯龙持续不断的创新。
向洋超市学习、向迪斯尼学习、向日本世博会学习，车建新升级着红星美凯龙卖场，而向家电业学习，更激发了他的自信。“家电业连锁进行得非常快，迅速地靠近资本市场，做出了巨头型企业，非常值得学习，不过，我们家居行业整合完成之时，会比国美、苏宁的格局更好。”
车建新认为，家电只能开在寸土寸金的商业中心区域，家居却可以开在城市周边；家电的规模几千平方米就很大，家居却可以做到10万平方米，一个家居卖场的体量可以做到家电的几十倍。还有一个更关键的因素是中国家居行业是一个增长迅速的朝阳产业，足以容纳几个巨无霸式的企业驰骋市场。
“当我第一次做家具工厂的时候，就有做世界家具大王这样一个梦想，但是我做了大概10年下来，感觉家具工业里没有世界大王。”车建新说起自己的理想与追求时充满着激情与浪漫，“于是我转入流通业，想做世界家具流通业的大王、现代服务业的大王，中国还没有流通领域的世界名牌，我想做第一个”。
国美、苏宁们已经在家电业够强大了，但和世界商业名牌相比，似乎还相差甚远。车建新在2007年初的第二次创业宣言中就曾宣称，下一个目标是做世界500强企业，他给自己定的时间表是2020年，“那时，大家可以看到一个中华民族的世界商业品牌，真正从家居业脱颖而出，从中国走向世界”。
奇思妙想
车建新妙论企业经营与人生理想
■ 家居商品是一种特定的商品。我从做木匠开始，做家居差不多25年了，到目前为止，我都不懂得家具和建材是什么样的价格，到底卖多少钱。我们把卖场建成体验式和情景式的，让消费者不仅来买家具，而且来欣赏家具。帮助他们把品位提高，让他们少花钱在汽车和服装上，多花钱在家里，我们做卖场的就能够多赚到钱。
■ 我们选择员工，是看这个人有没有品位，没有品位的人，不可能吸引有品位的顾客，很多有品位的顾客到这儿来买东西，没有品位的人不会来。所以我们在选人的时候，首先要看他是否具有想像力，这样的人，就让他去锻炼，把他带出来，输送到领导岗位，支撑起我们一年开10个店的人才体系。
■ 我的人生有3个理想：第一个，我要做一个学者，所以努力读书，到现在已读了2000多本书；第二个，要把自己打造成为一个绅士，所以提倡理性竞争，呼吁和同行合作；第三个，我要把红星美凯龙这个企业做得在世界上有名气，打造成世界500强，所以我改换经营模式，加快发展速度。我现在所做的一切都是为了这3个理想而奋斗。
进入访谈：
本期嘉宾：红星美凯龙董事长 车建新先生
访谈记者：北京商报《家居产业》周刊主编 吴厚斌
【吴厚斌】大家好！这是北京商报与搜房装修家居网共同主办的“中国家居这十年”大型原创访谈栏目现场。我是北京商报家居产业周刊主编吴厚斌，今天我们借第七届中国家居建材卖场论坛在京举行之机，在梅地亚中心专访红星美凯龙董事长车建新先生。
红星美凯龙是一个值得尊敬的企业，在中国家居界赫赫有名，在车建新的领导下，2006年已经度过了20个创业年，如今在全国25个城市开出了37家店，还有20家在建，实现2008年突破40家，2010年突破80家的规模。
红星美凯龙的卖场以档次高出名，2002年红星美凯龙进入北京开出第一家连锁店时，当时的北京市商委副主任程红就曾以“堪与百货商场媲美”来加以赞叹。而那时的店面和现在的相比，按照车总的说法，又相差了几代。那我们今天就从店面的“代”数谈起，首先来回顾一下红星美凯龙的发展历程。请问车总：红星美凯龙的卖场现在发展到了几代？这每一代是怎么划分的？
车建新：我们在北京的市场，因为刚开始我们是一个店，是不温不火，但是我们开了第二个店，就是全北京第一名的。也不是说我们的促销就是最好的，促销是目前的一种经营手段，确实能够吸引很多消费者。但是我们平常的生意也很好，不然的话，我们的销售额，每一个月都是提升的。
主持人：您刚才提到几个我认为比较创新的地方，在这里想请你给我们解释一下，你把卖场进行分代，第一代、第二代一直到第七代，到底是什么概念？
【车建新】我们的第一代商场是初级的，是租的人家的厂房进行改造而成的，1996年－1997年间在南京开出的店就是代表。
在这之后开的店就进入第二代了。其标志是我们在江苏常州自己买一块地，造一栋房子。那时候就设计成像肯德基一样的红颜色，打的牌子是红星家具城。
1999年－2000年，我们从江苏挺进上海，建立了第三代卖场，第一次打出了“红星美凯龙”的招牌。经过改进之后2002年在北京西四环开出的店可以算是第四代卖场，与前三代相比，更像国外的商场，而不像市场。那时我们就确立了发展目标是商场化。
在商场化卖场的基础上提升品位，就是我们的第五代商场，在全国各地开出了很多。第六代商场引进了绿色环保理念，如2003在常州建立的第三店，就是非常环保的一个商场。第七代商场就是SHOPPING MALL的形式，北京东四环店就是典型的代表。现在我们正在上海建立第八代商场，做成公园SHOPPING MALL。第九代商场已经在研发之中。
【吴厚斌】红星美凯龙的发展史，实际上从卖场的变化就能看出来。这是一个从外到内的变化过程，这种变化的动因是什么？
【车建新】我们要做世界第一，人家没有的东西，这是我们最重要的追求。我自己觉得还算好学，总是从一些文章中得到启发。比如，我在2000年的时候就呼吁建材市场要和洋超市进行竞争，如何竞争？就是提高我们的形象和诚信度。那时我看了一篇文章，写的是麦德龙的一篇文章。文章分析它在中国开超市比较成功的原因时，用了这样一句话：“穿的是洋装，卖的全部是中国货”。我深受启发。我觉得我们也应该穿洋装，因为“洋装”是一个品牌的代名词，也是一个品牌的语言，是商业上很重要的语言。于是我们设计了一个洋名字—－红星美凯龙。这之前我们的卖场叫红星家具市场或红星家具城，想来想去都土，“红星”跟“城”搁在一起，就更土了。后来不叫红星，叫红星美凯龙，一看有点洋，再把外形也改了，硬件提升了，把品牌树立起来了。
再比如我们正在建立的第八代商场，也是学习和借鉴之后，加以创造而来的。我几年前看过江苏电台一位台长写的一篇文章，说21世纪是“一边玩一边工作”的世纪，我就想，能不能做一个“一边购物一边玩儿”的商场？后来我又看到比尔?盖茨有一个概念叫“未来之家”，把未来描写得非常让人神往，我就想，我们是做家居的，能不能给消费者营造一个“未来之家”，把商场做成“未来之家”？于是我们组织几十个人到美国迪斯尼考察，参观好莱坞影城，把迪斯尼和比尔?盖茨的“未来之家”结合在一起，就创意出我们的第八代商场了。
【吴厚斌】听说这个明年开业的新商场有非常多的独特之处？
【车建新】这个商场非常值得一看，自动扶梯从一楼一下升到五楼，大家坐上去会自觉地惊呼，但是不用害怕，很安全。在这家商场里面，我们做了三个公园馆，还有火车，可以从一楼开到六楼，还设计了高尔夫球车，来了一个人，就可以坐在车上一直送到六楼，这样整个人流都到六楼去，然后再往下来。六楼的未来家居公园花了两个亿。我们描绘的是500年以后的家将是怎样的？我们花了两亿造了这个公园。我觉得会比尔?盖茨建的“未来之家”要好，他建了大概八年了，我们从设计到现在两年了，融入了很多新的科技。五楼造了一个描述50年以后的家，我们引进了日本世博会最好的科技，请日本人帮我们来设计制作。我们描绘我们的会客厅，一下子像在海洋里面，一下子变得像在森林里，不断变化。另外我们学习迪斯尼，在商场里面造了一棵生命之树，我们的设计是从一楼到六楼，让人爬上去看，有蚂蚁之家、蝴蝶之家、梦想之家等五个家的公园。我们在商场的外立面设计成树的抽象造型，再种上1000多棵真树，我想这会成为一个世界之最。
学习是创新的最佳手段。毫不讳言，我在商场外立面上种树，也是从日本的世博会当中得到的启发。
【吴厚斌】我看过您的成长经历，也去您的公司总部拜会过您。我知道您个人的文化程度不高，您却从来不讳言自己当年就是一个小木匠。但您现在给所有人的感觉，跟小木匠一点关系都没有，一点点小木匠的身影也找不着。你给人的第一印象应该是一个博士。
【车建新】也差不多，应该是一个博士了（笑）。我对心理学和哲学有些研究，我到现在读的书应该有差不多两千多本，特别是心理学和哲学方面的书。我每年要读差不多80本书。
【吴厚斌】我知道您当年有一个房车，可以开会坐车期间读书，这似乎有点儿炒作，现在是什么时间读书？
【车建新】主要是乘飞机的时候读书，一次乘飞机大概有三个小时左右用来读书，我一周平均要乘两次飞机，还有每天晚上要读书。除此之外，我每年大概要听70—80个教授的演讲。
【吴厚斌】关键是您这个人能够在听到、看到新东西之后，马上得到启发马上应用。当年有一个非常有名的故事，就是三个木匠看到了一个带着疙瘩的木头，一个木匠说这个东西不就是个残次品吗？随便镶在家具某个地方就行了。另外一个木匠觉得这东西还不错，于是好好地做了加工，成为家具的重要部分。第三个木匠说这是一个艺术品，于是这个疙瘩被变成了家具的造型，成为家具最有卖点之处。您就相当于这第三个人，这种潜质是从哪里来的？
【车建新】我觉得学习要有的放矢，第一点就是要围绕着消费心理而学，先去学对消费心理的认识和理解，判断现在和未来的变化，然后将所有学到的东西，围绕消费心理去实践，迎合我消费心理去做，包括未来的消费。像我们现在做的事情，比如做公园式的商场、情境式的商场，就是主要围绕消费心理去做的，因为消费者已经达到这样的程度，我们就迎合他们，消费者就会喜欢我们。你一定要超前地迎合他。就像导弹打飞机一样，因为飞机也在飞，你必须提前打，预测会合的位置，才能命中，要是你打飞机现在的位置，根本打不到。所以我们在学习的过程当中，就能够围绕着消费者心理这个点去用。这是我在学和用的观点上的定位，是根本性的。我在读书的时候，会想到消费者，所读到的书，出国十多趟学到的东西，听教授讲的，都会情境化地用到消费者、员工和企业身上去。
【吴厚斌】过去说到红星美凯龙的核心竞争力，总会提到一个非常关键的点，那就是买地自建商场，土地的增值让红星美凯龙不像在做商场，而在做商业地产。但如果不转卖或开发房地产，这个增值是红星美凯龙难以享受的。就像我们自己买的第一套房子，由于自己要住，无论它的价值上涨了多少倍，都无法享受升值带来的利益一样。
【车建新】从1998年开始，我们就买地自己建商场，到现在，那些地已经升值了20多倍，最高的30多倍，因为买得比较早，上涨辐度也很大。单是土地升值就达100多个亿。现在我们还在买地，一直在买地，虽然很贵，像北京东四环的地，2003年买的60万一亩，已经很贵很贵了，现在是2000万一亩。我在2004年的一次论坛上讲，大家一定要买地，买地是我们做家居卖场的命根子，不然的话，几年就被人家赶走了。如果只靠租人家的地方，找到门店后就得拍人家房东的马屁，拍得不好还有可能在做了一段时间以后被赶出来，再找地，天天跟房东打交道。我们现在还要再买地，不要怕现在的地贵。
土地的增值如何实现？我告诉你，那就是资本证券他。通过抵押，可以进行贷款和融资，土地增值，所获的授信额度就会加大，这体现了企业的整体实力。现在企业要做大，不进行资本运作不行。
【吴厚斌】实际上，红星美凯龙正在放弃坚持自己买地的做法，也开始了其他合作模式？
【车建新】没错。我们现在除了自己买地以外，采取合作、加盟、租赁、参股等多种形式，主要是为了能够快速地占领市场。因为我觉得一个品牌的发展，不能太慢。我认为我们红星美凯龙虽然是中国发展最快的，但是在我的心目中，还是发展慢的。
【吴厚斌】还是觉得要通过这种方式来提速？
【车建新】目前主要是提速，快速地形成一个市场的份额。
【吴厚斌】每个城市基本上有那么几个当地非常非常好的市场，其实都是您的对手，可能收购、兼并都是很难的，要是正面打，最后可能是两败俱伤的结果。和他们能合作吗？
【车建新】现在中国家居市场是个诸侯分割的时代，每个城市都有几个好店，确实要兼并很难，正面竞争又两败俱伤，我的想法是以参股的形式合作。从目前运作的情况看，他们不但不不拒绝与红星美凯龙合作，反而非常愿意。现在我们已经做的有7个，已经签约的有10个。我们的目标是到2010年发展到80个商场，要用很多合作方式去实现。比如加盟，人家的房子，挂红星美凯龙的牌子，我们出面管理；合作的话，他们出地，我来按照红星美凯龙的规格建设，我们管理，我们为他们打工；别人有地，有房，租赁也行。
【吴厚斌】这种发展模式的改变是基于什么样的前提？
【车建新】我们前几年扩张比较慢的主要原因是我们一直在抓企业内部的管理，现在企业的结构已经建立得比较好，管理也比较好，资本状况也比较好，已经到了快速发展的时候了。我们建商场就像流水线一样容易，买地、建设、招商、人事财务都像一个个车间，分工协作，能够控制。在红星美凯龙内部，形成了部门制、区域制和店面三级管理。我们用的是有想象力的人才，中高层干部少做具体事儿，多做教练，建立起一个非常好的人才体系。
【吴厚斌】是不是可以说红星美凯龙集团的管理已经摆脱了家族式的架构？
【车建新】应该说我们完全摆脱了家族式的架构。虽然我们有家族的人员在公司，但是我们用的是现代化的管理制度，制度大于人，制度在家族之上，这是第一。第二，我们家族的人员分布在各个部门，没有连续的家属在一起，在一个商场或者一个部门没有家属在一起的。
【吴厚斌】您觉得按照现在的扩张速度和行业整合的趋势，未来家居卖场能形成国美、苏宁那样的格局吗？
【车建新】我们应该说比苏宁国美的格局更好。第一点，我们的房子大部分都是自己的，我们有70％的房产在手里。第二点，我们的品牌输出，没有市场成本，所以我们可持续发展要比家电行业更强。我们的店可以自己建，他们的店没办法自己建，我们可以在郊区建一个商场，它们不可以在郊区做。家电卖场一定要在市区，我们的市场可以在郊区建，郊区建的成本就比较低。尤其郊区通过几年就可以变成市区，有物业的升值可以支撑我们的发展。第三点，它们在市区建一个小店，成本很大。我们的店很大，一个店的面积顶他们20个店，相对于实现了集中配送的功能。
【吴厚斌】北京最有名的家居卖场是居然之家，我知道您和居然之家总裁汪林朋是好朋友，但业内普遍认为你们是对手。居然之家现在的模式主要还是租赁物业，有人说会遇到很大的瓶颈，您怎么看？
【车建新】应该说居然之家还是做得比较好，我觉得它走的是一条比较好的路，可以让它快速发展。它的第一步和我们相比，就大概要快了一倍。它在全国发展扩张是2005年开始的，而我们是1996年就开始了，从1996年发展到2005年，我们用了八九年，而它仅用两年时间就发展到全国10家店，假如它不照这个思路走的话，也需要八九年。每个企业要迅速发展，都不能走同样的路。就像我们和外国的洋超市相比，就不能走同样的路一样。当时洋超市和我们竞争的时候，我说了同样的话：我们不能和他们打一样的牌，不然我的胡子白了，或者是我孙子的胡子白了，才能达到洋超市的规模。如果居然之家跟采取跟我们一样的方式，两年之内，可能就只能开两个店，不可能开到10家店。
【吴厚斌】现在真正大规模扩张家居卖场还只有居然之家和红星美凯龙，将来这两家有没有可能谁吃掉谁？
【车建新】应该说我们这两家今后也会联合，谈不上谁吃掉谁，我觉得其实是老大和老二的关系。与国美、苏宁相比，我们这种模式更难吃掉谁。因为我们这个业态还是诸侯分割的时代，本身吃掉一个诸侯就比较困难，何况它是一个老二呢？所以我们最好是采取联合的战略。
【吴厚斌】怎么联合？
【车建新】我和汪总也谈过几次，第一是形成战略性的联合，比如说到一个城市去开店，联合竞争。第二种，也在探讨怎么样能够进行合作。当然双方也可能有很多误会，可能会被别人的诽谤挑起误会。我们两个统帅要保持清醒的头脑，在战略上要团结。虽然有些小摩擦很难避免，只能说尽量避免，就可以了。我觉得我们还是要团结了才能壮大我们两个。我们在全国市场的份额还很小，比如我们可能目前3％都不到，居然之家可能1％都不到。现在我们还是在起步阶段，没有能力进行恶性竞争。
【吴厚斌】现在我总是把家居行业跟家电行业，因为20年前的家电行业也是诸侯割据时代，20年之前的一些品牌，现在都找不到在哪儿了。您觉得未来家居行业会不会出现家电行业的情况，市场上主流的品牌就那么几个？
【车建新】我觉得应该看我们行业里老二、老三的发展能力，不光是看我们的老大，也可以说靠我们老大、老二、老三、老四、老五，需要有五家来整合这个市场。因为诸侯太多了，每一个城市都有诸侯，需要几个大的一起来整合这个市场，这样才会形成一个品牌的连锁。
【吴厚斌】今天我们去集美，集美的赵大哥也是我很尊重的，他有一点和您是相同的，最初都是做家具的，您也是自己做家具，然后进入卖场。现在集美家具还有一个小部分在做，红星家具也还在，甚至有很多人已经不知道他还有一个集美沙发，您还有一个红星家具。当初您怎么会从做制造转变成做流通？
【车建新】当我第一次做家具工厂的时候，我就有要做世界家具大王这样一个梦想，但是我做了大概十年下来，感觉家具工业里没有世界大王，因为家具工业做不大，在全世界来说，也就是几十个亿的销售额，而且这几十个亿还是整合了资源，并不是光靠一个工厂来做。当我看到不能做世界家具工厂大王的时候，我就想做世界家具流通业的大王，现代服务业的大王，于是我就转到这个上面来了。等于说是我放弃了家具工厂，但是我把家具工业里面学到的结构知识、管理知识、工艺知识用到了流通业上，用到了现代服务业上来。这是不做家具工业的人很难做到的。比如我现在到家具城商场里面去，走一圈，能够通过闻，闻，能闻出家具质量的好坏；听，能够听出家具质量好坏；看，更是能够看出家具质量的好坏；摸，也是能够摸出家具质量的好坏。我们对家具的这种经验，让我们在管理家具服务业的时候，能够管理好，控制住质量，控制住服务。没有这样的技术知识，很难。
【吴厚斌】万事皆有因果。如果按中国传统60岁退休的话，你的事业进行到什么样的程度了？
【车建新】到去年红星迎来了创立20周年。今年第一天上班，我就写了一份第二次创业的宣言。我说，我们要觉得我们的第一次创业，并不是成功了，只是说打下了一定的基础。第二次创业定下了一个宏伟目标，要做一个世界500强企业，要打造一个中华民族的世界商业品牌，这是我们的一个梦想和愿景。
【吴厚斌】你觉得有没有时间表？什么时间能实现呢？
【车建新】2020年之前。
【吴厚斌】这确实是一个非常宏伟的目标，而且振奋人心。
【车建新】在服务流通业当中，中国目前为止还没有世界品牌，我们想做第一个。
【吴厚斌】2003年的时候，我到常州总部去看过你们的卖场，当时我对你们要在2008年开出40家店的目标持非常大的怀疑。我当时就有一个问题，您扩张的资本到底来源于什么？那时候你们对于房产的升值，可能都没有想到会是现在这样的。
【车建新】那个时候发展还比较慢，每年开两个店。
【吴厚斌】您当时回答我：资本自有解决之道。但并没有告诉我如何解决。看来资本当时是一个敏感问题，因为您当时惟一没回答的问题就是资本问题。红星从进北京的那一天开始，我就开始和它解下了不解之缘，但是一直以来，红星做得并不理想，您认为是什么原因？
【车建新】我们为什么在北京做得比较慢？我们公司在市场上不应战，是软着陆。硬着陆的话，可能会引起两败俱伤。我们现在开始硬着陆。
【吴厚斌】因为壮大了，不怕了？
【车建新】对，现在我们到哪个城市去，都采取硬着陆的方式，当然我们首先是软着陆，软着陆不行，就是硬着陆。我们希望能和居然之家联合起来，两家一起去一个城市开 锁，真正做到硬着陆。这个问题，我也需要和汪总再沟通一下。这等于说他的扩张多我一个帮凶，我可以做他的帮手。由于我们大多数时候是建房子做商场，我的房子就建在那里，一般来说，当地同行不会跟我应战，应战的话，肯定是两败俱伤，而且他伤得比较多。再说我们全国的整合能力，还是比较强的，因为我们毕竟做了二十几个城市，运营能力还是比一般的要强。
【吴厚斌】您的人生理想是什么？
【车建新】我的人生有三个理想，第一个，我要做一个学者，要成为一个学者；第二个，要把自己打造成为一个绅士；第三个，我要把我们这个企业做成世界上有名气，打造成世界500强。我现在做的一切都是为了这三个理想而奋斗。
【吴厚斌】非常直捷，非常有创意。您认为现在已经达到了吗？您在我心目中已经既是学者又是绅士了。
【车建新】现在还没有达到。
【吴厚斌】希望您的理想早日达到，到时候别忘了让我再访一次哟！好，今天的访谈到此结束，谢谢车总给我如此有创意的观点！
