直播：东方家园北京区域总经理黄琪林谈营销创新

访谈：东方家园北京区域总经理黄琪林谈营销创新

【主持人】接下来请经销商介绍一下你们的想法。比如说825这次活动，对东方家园的大型活动您怎么看待这个让度价值？

经销商：东方家园把价值让度给消费者

【美标经销商】首先也是祝贺东方家园丽泽店在8月25日取得骄人的成绩，再次打破了自己保持的全球纪录。因为我是经销商，是属于厂家，作为建材中的一环来讲，从我们得到了信息和反馈的看，东方家园这个纪录是当之无愧的。从8月25日东方家园成功的促销，可以说是东方家园整体上下团队合作的智慧结晶。这次促销东方家园可以说是集天时地利人和，在各个环节都做得非常好。为什么这么说呢？首先天时，是因为每年在北方装修有淡、旺季，淡季是在六、七月份左右，八月份立秋过后正好启动。还有一个因素，东方家园在做促销的时候，投入了大量的媒体广告，提前把这个信息发布给消费者，让消费者知道在东方家园有这个活动，他会有过来看看的欲望。再一个重要因素是在东方家园促销之前的时候有一个“好运北京”活动，在那几天的时候，北京市政府不允许任何大型的促销活动。作为市场来讲，实际上相当于关闸蓄水一样。东方家园的决策者就抢了很好的先机。再加上东方家园自己本身和供货商比较良好的战略合作关系，加上东方家园员工的向心力、在这次促销中表现出来的战斗力，东方家园取得这次成功一点都不奇怪。只能说是东方家园按照规律得到了自己想要的成绩。

【主持人】您在其他的品牌店也有销售，可不可以比较一下东方家园的优势在哪里？

【美标经销商】我非常同意琪总说的品牌优势。东方家园是北京第一家建材超市，建材超市在美国是非常领先的建材销售战略。在某种程度上来讲，可以认为东方家园也是中国现代建材零售业的开拓者，作为供货商的角度来讲，我们一直这样认为。

【摩恩经销商】我是摩恩的经销商，跟东方家园已经合作了八年。我们的品牌是摩恩。这么多年以来，东方家园对我们的支持力度也很大，作为回报我们对它的支持力度也很大，属于互让互利的方式。在很多促销和大型的活动中，我们与东方家园都是联手合作。

【美标经销商】这里我要纠正一个概念，东方家园卖的都是有品质的产品，不能以是否最便宜去衡量。因为最便宜的东西，消费者可以到杂货市场去买，但是那样的品质是进不了东方家园的。东方家园卖的是有品质的东西，东方家园做促销或者做让利，实际上就是为了让消费者花同样多的钱，可以享受到更好品质的商品。比如一支水头龙，因为质量不一样，在东方家园是两三百块钱，在街边店可能是一百多块钱的。如果没有一个很严格的准入制度替消费者选产品的话，消费者可能会掉入假冒伪劣商品的泥潭里面去。东方家园也是在努力做市场准入门槛，因为每一件商品进东方家园必须经过很严格的审核制度。因为东方家园这四个字在消费者心目中就是质量、环保、健康、安全的代名词。

【主持人】好的。在分享了东方家园8月25日这次活动业绩的喜悦之后，我们想跟黄总探讨一个话题。就是根据现在中国家居建材市场的环境，还有营销上的普遍做法，您作为业内的资深人士，您怎么看家居建材超市的营销创新？结合东方家园的经验可不可以谈一下未来的发展趋势。这可能是一个很大的话题。

【黄琪林】其实营销万变不离其宗，都是差不多的。除了打折、返券、抽奖，都差不多。在去年7周年店庆的时候，我们做出了八重大礼，其他的竞争伙伴做出了七件促销，也就是七个内容。今年的“十一”黄金周我们推出了九重大礼，其实促销的核心内容都差不多。消费者最认可的就是打折，实实在在让利给消费者。第二，就是要返出真正的现金券，这也是在让利。现在国家在控制百货商场不返券，我觉得吃亏的是老百姓，并不是真正地在规范市场。现在很多的零售卖场还没处在绝对的强势地位，供应商对价格体系的控制非常严，零售价基本不能动。比如说这个产品在这个市场卖一千块钱，在所有的市场都是卖这个价钱。要真正让利怎么办呢？就是要返现金券，如果返的越多，老百姓得实惠越多。在“十一”北京市场当中，我们的返券力度是要做到最大的。从营销的创新来讲，我更看重的是在营销的过程中怎么把它落实得更好。就相当于服务业总强调顾客是上帝，我们都这样讲。但是顾客是上帝的策略定下来了，其实更多的是要在执行中怎么把它做好，怎么才可以体现顾客是上帝？从灯光，在卖场的设计上怎么来体现？我们的促销过程中怎么宣传，怎么做准备工作，广告怎么打？版面怎么设计？这些最细节的东西才会影响最终的结果，也不光光是策略。

【主持人】您觉得最关键的还是执行和细节，细节决定成败。最后我们再谈探讨一个问题，因为最近我们也在关注洋品牌的超市，比如说百安居，他们也在不断地有新动作出台。东方家园应该算是本土的建材超市，这样说是正确的。您怎么看待国际品牌超市在中国市场的生存现状？比较一下，它们各自有哪些优劣势？

【黄琪林】其实仁者见仁，智者见智。从东方家园这两年的销售来看，前几年我们经历了一次低谷，03、04年是处于下滑的态势，05年通过调整，到06、07年，我们开始以比较大的幅度上升。今年北京的销售额比去年要增长20％，做得好的话可能增长30％，这只是结果。我们也在分析，可能由于内部的管理加强了。还有一些原因是跟当时的洋品牌进入市场有关系。有些消费者还是比较崇拜洋品牌的，当时确实把我们的顾客拉过去了。但是通过比较，东方家园在很多方面并不比洋品牌差，甚至做得更好。因为不管是洋品牌也好，还是本土品牌也好，都是中国人在运作。东方家园跟它们比，我们的优势是什么呢？就是东方家园更灵活，对市场的反应更快捷。洋品牌的优势在哪方面？一个是它的流程和管理体系更健全，因为它做了三十年，整个流程体系比东方家园健全，风险的管理控制比我们做得更好。这方面是它的优势，都反过来又是它的劣势。因为当一个东西太死板的时候，反应速度就会降低。洋品牌的一些管理方法确实值得东方家园学习，不管是商品的管理，人员的管理还是服务的管理，确实都需要我们学习。

我是这么看超市的，从美国的商业发展史，每一个新的业态起来，都经历逐渐成长、发展、壮大的过程。建材超市行业已经渡过了萌芽期，已经进入了快速成长期。因为东方家园在99年开业的时候，在北京只有一家店，发展到现在同业态超市在北京已经有19家了，已经进入了快速成长阶段。跟传统的模式相比，确实有一些优势，但是也有劣势。超市的一些后续服务还依靠经销商去实现，自身的后续服务体系还没有搭建起来，比如安装的服务和测量的服务还是由供应商在做，我们正朝着自己来做的方向努力。一个最重要原因就是税收。但是超市最大的优势就是效率远远高于传统的市场。比如一个专卖店，进销存都有人来做。我们东方家园的进销存是大的管理，比如一个人会管好几个品牌。在传统的市场不可能有几十个员工，可能需要上百个员工，因此效率比我们低了很多。说到建材超市这种业态，如果逐渐把自己的物流体系和服务体系建立起来，对传统的摊位市场会造成非常大的冲击。物流体系和服务体系会不会发展呢？我刚才讲了，因为它的效率高，肯定就会逐渐发展起来。所以我对建材超市的发展情况非常看好，对老百姓也是一件好事。很多老百姓还是不太清楚，比如刚才讲的龙头的事情，我的可能卖三百、五百，但是外面的就卖一百、二百。其实很多老百姓不知道贵的和便宜的龙头有什么差别。其实我们的龙头承诺是五年不滴水，而且是真正可以做到的，这就是差别。

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