中国家居这十年访谈之鹰牌陶瓷总裁 张孟友
中国家居这十年访谈之鹰牌陶瓷总裁 张孟友
为了回顾家居行业十年发展史，总结品牌打造和企业经营的得与失，探寻行业发展面临的机遇和挑战，搜房家居网与北京商报联手打造"中国家居这十年"大型原创栏目,采访对象为家居行业内的资深专家和在行业内有品牌影响力的重量级企业老板。
本期嘉宾：鹰牌控股有限公司总裁张孟友
时间：2007年7月28日上午11：00
地点：长富宫饭店
访谈记者：北京商报 吴厚斌
独家网络支持：搜房装修家居网
北京商报吴厚斌报道：
陶瓷行业尚无成熟盈利模式
张孟友认为，多数陶瓷品牌只赚回几条生产线
在国内陶瓷界，鹰牌算是元老级的品牌，从1974年诞生之初就采取国内生产、国际化运作的模式，1999年在新加坡上市，成为国内第一家陶瓷业上市公司。正是因为其上市公司的特殊身份，才促成了张孟友这个职业经理人成为鹰牌控股的掌门人。
张孟友是在2006年鹰牌将卫浴业务甩给乐家、专做陶瓷本行之后入主的。有着证券公司老总、IT公司CEO、房地产投资商等多种经历的张孟友跨入自己并不熟悉的陶瓷行业，却发现这是一个可以大展拳脚的好去处，原因就在于陶瓷行业还处于粗放状态，没有一个成熟的盈利模式，一些老板赚钱之后只知道盲目投产生产线，却不明白这样做的最终结果可能是只赚回几条生产线，一旦有个风吹草动，即使拥有上亿元的资产也可能瞬间化为乌有。“大多数陶瓷企业实际上仍在亏损，连上市的资格都没有，何必为销出去一批批产品而沾沾自喜？”张孟友的看法是，练了内功、做好专长，才是陶瓷业做大做强的关键所在。
低门槛导致不公平竞争
陶瓷行业有多少个品牌？连行业协会也很难说出准确的数字。一个重要的原因是，这个行业的进入门槛太低了，谁都想捣鼓点陶瓷发财。“半路出家”进入陶瓷行业掌舵陶瓷界元老级企业鹰牌控股的张孟友表示：“陶瓷行业的生产目前还非常无序，有10万元钱就可以进来玩一玩，这样的门槛让很多低层次的厂商容易进入，扰乱着整个行业的发展。”
作为国内第一个上市的陶瓷品牌的掌舵人，张孟友是2006年鹰牌甩掉卫浴专做瓷砖之时进入管理层的“空降兵”，他的眼光也就与天天和陶瓷打交道的所谓业内人士有些不同。“据广东省海关统计，陶瓷的出口平均价为2.6美元/平方米，这个价格让人觉得不可思议，鹰牌做不到这么低的生产成本，要是按这个价格出口的话，肯定会赔本。”张孟友直言不讳地说：“一个显而易见的事实是，一些小品牌以不交税、不环保、不负责员工社会保险等方式降低成本，然后又以出口的方式来赚取出口退税，钻着政策的空子，真正有责任心的企业和其在价格上竞争，当然没有优势。”
张孟友认为，陶瓷行业目前缺乏公平的竞争环境，这种无序已经开始显现出弊端：“目前中国能够符合上市条件的陶瓷企业数不出3家，因为2006年以前大多数企业都是亏损的，哪个股市也不收留这样的企业呀！”
陶瓷行业盈利模式模糊
“陶瓷行业的盈利模式是什么？恐怕很多看似强大的企业老板也并没有弄清楚。”张孟友认为，陶瓷行业目前的盈利模式还相当模糊，这是做大做强的最大瓶颈。
陶瓷行业正在流行投产热，一条又一条的生产线正在建立起来。“有的老板觉得挣钱很容易，产品销路很不错，就猛上生产线，赚了1000万元，就投1000万元建生产线，产品还供不应求。其实从长远来看，他们根本赚不了钱，成本不可能省，没有品牌，也就只能将产品贱卖。”张孟友提醒那些盲目投产的同行们，3年、5年可能是赚钱的，但从10年、20年、30年来看，“他们其实赚的是一堆固定资产，最后就只剩下一堆生产线了”。
在张孟友看来，陶瓷行业要真正盈利，必须有三个条件：一是现金流良好，二是渠道为王，三是严格控制成本。张孟友觉得渠道对一个品牌来说尤其重要，只有牢牢掌握在自己手中，才能有稳固的发展基础。“渠道是最有价值的财富，对于陶瓷行业来说，渠道的从业人员只占10%，却创造着整个陶瓷产业链70%－80%的利润。”张孟友比较认同目前陶瓷行业普遍实行的代理制，“这是风险比较小的模式，我们仍在探索一些新的渠道模式，比如超市模式，如果探索出类似苏宁的模式，就能创造最好的产值。”
立足行业做足专业是正道
2006年，鹰牌将其卫浴业务转卖给乐家，从而使自己专心于陶瓷经营。作为陶瓷行业推出第一块1米见方大砖的品牌，鹰牌的抛光砖在业内非常有名，后来开发了瓷片、仿古砖，形成了全系列，但仍然是抛光砖占据主流。“鹰牌集中精力做抛光砖，我觉得这是一个非常明智的选择，一段时间之内集中精力做一件事情就足够了。”张孟友说。
正是在鹰牌业务变局的当口，张孟友以“空降兵”的身份入主鹰牌控股，担当起总裁的重任。对于鹰牌的业务专一化，他颇为称道：“每个企业都有自己的专长，不能眉毛胡子一把抓，做自己最专业的事儿，就能做到最佳。”
张孟友认为，陶瓷行业做多元化非常困难，“迄今为止还没有一个成功的先例”。比如某品牌是做仿古砖出身的，后来做抛光砖，市场就做得一般。“橱柜品牌做好了，就做卫浴；卫浴品牌做好了，就做瓷砖，我认为这不是很好的做法。”张孟友说：“表面看起来瓷砖和卫浴是一体的，实际上研发手段、营销模式都不相同，要用两套系统来运作，最后可能两边都不能做得很专业，鹰牌剥离卫浴业务的决定正是在了解市场的规律基础上做出的。”
张孟友表示，陶瓷行业正面临着一个很大的发展机遇，如果有胆识的企业家能抓住，就能冲破目前的瓶颈，形成自己独特的盈利模式，不仅在中国做出品牌，而且可能走向世界。“过去30年是全世界学美国，今后30年是全世界学中国。作为企业来说，想做好、做强、做大，首先在管理、制度、流程、信息化等方面都要非常规范，很多民营企业仍存在不规范的问题，如果能够克服这些障碍，把专长做好，企业就能迅速成长壮大。”
奇思妙想：张孟友趣谈职业理想与人生追求
■ 我在国外读过博士后，在广发证券做了7年，又担任过半年IT公司的CEO，还做过一年多的房地产投资。可以说，我到鹰牌之前做的主要工作都与投资有关，曾经高程度地介入公司的管理。我认为公司管理本身是相通的，无论做哪一行，只要用心，就可能做好。
■ 世界五百强CEO平均1.8年就跳槽，鹰牌作为新加坡上市公司，实行的是国际化运作，因此对于我是否懂陶瓷不是最看中的，对于我的整合能力和团队引导能力却是一种考量。我目前的最大职业理想就是把鹰牌做好，做成受人尊敬的一个企业，为了实现这个理想，我多付出一点又何妨？
■ 我承认过去对陶瓷行业是外行，但管理用不着我去事必躬亲，也用不着我去做具体的技术工作。作为总裁，我要做的只有两件事：一是制定公司的战略，给公司的稳健发展掌好舵；二是培育员工的忠诚度，让他们能够在鹰牌获得自身发展的同时，给鹰牌做出最大的贡献。
访谈实录：
【记者：】大家好！这是北京商报与搜房装修家居网共同主办的“中国家居这十年”大型原创访谈栏目现场。现在这里正在举行的是中国家居总裁（北京）论坛，借此机会，我们荣幸地请到了来自广东的鹰牌控股有限公司总裁张孟友先生做今天的访谈嘉宾，也是我们这个栏目的第53个嘉宾。
鹰牌在中国陶瓷界非常有名，是通过上市公司进行运作的。我们首先请张总给我们介绍一个鹰牌这个品牌的基本情况。
【张孟友：】鹰牌陶瓷成立于1974年，到今年已经三十三年了，在陶瓷界最早的一个品牌，是中国陶瓷迄今为止比较上市的企业，1999年在新加坡上市的。陶瓷设计、生产、制造、销售的这样一个公司，我们产品主要有抛光砖，一直致力于产品质量研发，注重打造品牌。我们是中国第一批建材行业中国免检产品，鹰牌无论从研发、技术、新产品的设计，在行业里是第一批的。我们创造了很多的第一，行业的很多标准是由鹰牌制定的，比如行业第一块瓷砖，1米×1米的。从去年开始提出了要致力于提升品牌，实现公司可持续发展，我们主要的做法是在研发技术产品这块，不断加大投入，提高我们产品质量，提高我们产品竞争力。第二不断的完善扩充我们经营化渠道，在国内有300家经销商，国内地级市都有，不断完善进一步拓展，我认为渠道是最价值的财产，我们在探索新的模式。做营销，我觉得是挺复杂的问题，现在随着传媒业的发展，人们对电视、报纸和广告的关注度，甚至互联网关注度，不如以前那么吸人眼球，有一个原因可能太多了，每天有很多报纸，不知道看哪个报纸，互联网有很多网站，不可能有时间所有的网站都看。为什么有的投，有的不投，是有选择性的，不同地方、不同时段，不同的决策，我们会选择不同的媒体。代理制是一种合作的模式，大家共同形成一个合作伙伴，收益分享共担的模式，我们这个行业，渠道是最有发展前途的。这一块是占领产业链70％、80％利润，整个从业人员占整个产业的10％。
【记者：】以鹰牌在市场上运作的经验来看，陶瓷行业现在处于什么样的状态？
【张孟友：】我们行业竞争非常惨烈的，有几个原因：第一个行业门槛低，第二个行业无序，这个行业呼吁公平竞争的环境，肯定需要行业协会和政府来引导，比如说税收、环保、知识产权保护，税收查一查有多少家企业是如实交税，我们是上市企业就是如实交税的，广东省海关统计数据去年陶瓷2.6元/平方米，我不知道他们怎么做到，是不交税不搞环保，不做这些事，拼命的压低成本，这样把整个行业秩序搞乱了，把这些做强做大有经济效益的企业做跨了，政府创造一个公平竞争的环境。年年有很多人到国外访问参观，看看就回来了，没有研究，人家是怎么做的，生产、研发怎么做的，都不知道，研发成本、市场营销成本、净利率、毛利率等等，这些东西是可以值得研究的，以政府引导来研究，这样行业健康持久的发展。
【记者：】您觉得资本运作，包括上市对陶瓷品牌，对鹰牌有什么样的影响？
【张孟友：】实际上，很多企业都在资本运作。钱放在银行，拿利息，这就是资本运营。这种运营有很多层次，你讲到资本运营达到上市的程度。进入陶瓷企业，真正有条件的上市的数不出三家，中国陶瓷上市应该在2009年或者2010年。
【记者：】鹰牌是最早进行上市的，对于新十年有什么规划？
【张孟友：】我的理念很简单，就是规范化、稳健化，实现行业持续发展。规范化，我认为过去三十年是国际化，全世界学美国，下面的三十年全世界学中国，中国是有非常大的发展机遇，作为企业来说，想做好做强做大，首先要规范，从管理、制度、流程、信息化等等，就是要非常规范，这样一种管理制度，没有规范的管理制度、运行公司是不可能做好的，这是很多民营企业存在的问题，规范了以后，通过信息化再发展，这样的企业才有可能成长。没有好的运营模式是不可能做大的，发现陶瓷很多老板都是私营老板，比如今天投了一千万建立一个生产线，好像赚钱了，牵扯到人民值、出口退税下降，这些都是成本，在这种情况下，赚到一点点钱，利润不可能很高，没有品牌，只能贱卖，他们赚的是固定资产，只剩下生产线，这一天肯定会来临的，做企业要看十年、二十年、三十年，世界五百强的企业经过波折长大的。盈利模式不对，永远做不大。陶瓷行业盈利模式不是好的模式，设计、生产、制造，渠道为王，有好的成本，现在只能沾到一点边，款到付货，我们的渠道是总渠道，不是我们自己的渠道，目前来说代理制比较流行、成功、风险比较小的模式，有些人探索了一些模式，探索超市的模式，现在处在探索阶段，还有原材料采购，买陶瓷的矿石，矿石不断的升值，如果探索出来类似苏宁的模式，就能创造好的产值。目前讲到居然之家，有很多上亿的企业，全是固定资本，卖不了，就变成库存了。这个行业是非常艰辛的行业，目前好的模式还需要探索，我们也在思考这方面的问题。
【记者：】您在到鹰牌之前有些什么经历？这些经历对于您做好鹰牌的管理有什么帮助？
【张孟友：】我在国外读博士后，做ITCEO公司半年，房地产投资大概做了一年半。在这之前是做投资，所以对投资方面很有兴趣和心得。我对公司管理，比较的大公司管理熟悉，不同的公司侧重点不一样。世界五百强CEO平均1.8年就跳槽，上市公司，国际化的运作。鹰牌在新加坡上市，我们的董事会运作全是国外的一套管理，实际上我们是国际化公司。我们更多的资源，整合起来放在砖，鹰牌抛光砖一直是非常强的，我们的质量可能是最好的，但是我们在由于时间的推移，我们集中精力做抛光砖，我觉得也是一个非常明智的选择，一段时间之内集中精力做一件事情。
【记者：】现在有很多企业在做多元化，如箭牌卫浴做得好，开始做磁砖，欧派橱柜做得比较好，也开始做卫浴，马可波罗过去以仿古砖为主，现在也做抛光砖。你觉得这种多元化的变化能行得通吗？
【张孟友：】看现在建材行业，每个品牌有自己的占有优势的产品。卫浴的法和抛光砖的研发是完全不一样的。每个企业最好做自己最专业的一块儿。
【记者：】刚才谈到很多营销模式，从营销本身来讲你觉得采取了什么样政策？
【张孟友：】研发技术、产品都有投入，完善市场，公司内部全面规范，全面进行IT升级研发。
【记者：】您的下一个职业目标是什么？
【张孟友：】把鹰牌做强做大。
【记者：】您应该算是拥有国际教育背景的职业经理人，职业经理人把这个做好了，然后再迎接新的挑战，您跳槽平均的话高于1.8年，您觉得管理是相通的，市场是不一样的，比如做陶瓷肯定面对陶瓷市场，也有很多的竞争，您如何带领鹰牌这个团队应对竞争？。
【张孟友：】陶瓷行业是一个非常专业的行业，陶瓷企业搞研发部门，有销售，搞销售的人懂研发吗？不懂。是非常正常的，我们做事情要有团队，在团队里面，有管理、研发、生产、销售的，靠任何一个人都不行的，所有的事物大家一起来做。
【记者：】作为总裁，如何整合资源，把他们调动起来？
【张孟友：】制定发展政策产业布局，培育和带领建设积极进去的管理层，打造核心竞争力，创造营运模式。
【记者：】谢谢张总接受我们的采访，希望鹰牌越来越好，张总的职业生涯越来越出彩。
