林大伦：巧栽梧桐引凤凰 金鹰艾格掀起人才革命
访谈：“金鹰艾格”董事总经理林大伦做客搜房
访谈时间：2007年6月27日
访谈地点：搜房网
林大伦：
林大伦先生在英国剑桥大学读研究生时是奖学金获得者，并且是伦敦政治经济学院硕士，他本人乐观勤奋、积极向上、热爱公益事业，毕业后从商，现任金鹰艾格地板装饰材料（香港）有限公司董事总经理，金鹰艾格地板装饰材料（天津）有限公司董事长，中国木产工业协会地板委员会常务理事。是世界华人祖国统一论坛理事兼北京联络处主任。
林大伦先生在任“金鹰艾格”董事总经理之前是金田豪迈木业机械有限公司的驻京首席代表，我们的产品都选用的是“金田豪迈”的设备，并且“金田豪迈木业机械有限公司”是全国大部分家居公司和地板公司的设备提供商。
金鹰艾格简介：
金鹰艾格(外商独资)地板公司专注于高端欧式地板的研发与销售。作为家居时尚的高端品牌，金鹰艾格旗下荟萃了七大欧式风格的纯实木、三层/多层实木与纯进口强化地板品类，对质地执著追求使金鹰艾格的每一款产品都洋溢着智慧与灵性的光芒；对欧洲时尚的谙熟令金鹰艾格地板充满浓郁的欧洲前沿气息。专业、精细的施工工艺更显尖端科技，同完美的产品相得益彰。
金鹰艾格(外商独资)地板公司以国际化的视野和因专业而领先的精神，将欧洲先进的家居文化引入中国，首启“欧式大户型”和“地板‘样板间’”的风格化家居理念和地板界的体验式消费先风，掀起了一场轰轰烈烈的地板时尚风潮，2007年推出的整棵树系列地板，定位于高端消费群，不仅成为行业时尚标杆，而且积聚了迅猛发展的品牌实力。
以下为直播内容：
【主持人】：今天我们访谈的嘉宾是“金鹰艾格”的林大伦总经理，还有罗赢工作室的专家罗赢，可能很多网友很奇怪，今天我们的嘉宾怎么有一位人力资源专家罗赢工作室的嘉宾？其实我们今天访谈的主题跟人力资源有关，而且大家知道“金鹰艾格”作为地板行业非常知名的一个品牌，率先地引进了人力资源公司，最近我们也关注到家居行业在高速发展，人才已经成为一个瓶颈，很多企业都开始重视人才的建设，团队的建设，今天我们就围绕这个话题展开。首先请两位嘉宾做一个简单的自我介绍。
“金鹰艾格”董事总经理 林大伦
【林大伦】：各位网友，非常高兴在这里与大家交流，“金鹰艾格”非常注重创新，我们的企业是有国际化背景的，在过去的发展过程中，我们的产品是国际化的，而且我们在两年以前已经是有欧洲的战略顾问帮助我们做服务升级，但是现在制约我们落地中国的还是人才。因为我们不可能在全世界找人才来发展公司，人才还是要本地化的。我们怎么使我们的本地化的团队达到国际化标准的？这是我们的一个瓶颈。我们在局部地方做得非常好，比如北京的销售业绩非常好，但是如果我们要想全国做得好的话，也是需要一个非常大的团队。在这里，我们就找到了罗赢工作室，我们没有第二个选择，我们只找罗赢工作室，如果他不答应我们就不做这个项目。我们做这个项目，其实我的想法基本上在十年前。因为作为一个好的企业，必须是有国际化的团队，我们可以说是十年磨一剑，现在是有好的模式，应该是拷贝的时候，所以我们做这个项目。
【主持人】：这个合作是什么时候开始的？
【林大伦】：我找罗老师应该是春节定的，在3月份的时候找罗老师，罗老师经过一个月的时间，对我们公司仔细的盘点之后，才决定跟我们合作，因为罗老师只跟行业里面高速发展的领航者合作，而且他是有这样的记录。然后在4月份，我们基本上达成了合作意向。
【主持人】：罗老师要回答两个问题，第一个罗赢工作室之前没有接触过家居行业？都是跟各个行业的高端品牌合作，第一次跨进家居行业就是“金鹰艾格”，您怎么看来家居行业？通过现在的接触，您对这个行业有多少认识？第二个问题，您在选择合作方式，或者说具体的合作上，您会关注哪些问题？
北京罗氏人力资源技术开发有限公司人力资源职业专家 罗赢
【罗赢】：首先我今天很高兴来搜房网，能够有机会跟我们网友们做一个交流，我这次跟“金鹰艾格”的合作，刚才合作的前因和基础，林总已经做了一个介绍。现在我觉得有必要把我工作室的基本情况介绍一下，我本人是专门做人力资源开发，而且是做战略人力资源开发的。工作室的主打业务方向，是要为中国的企业建立国际化现代体制的企业管理体制，尤其对我们国家发展很快的市场化民营企业。因为我早期的职业背景是在跨国公司，我在跨国公司做过十年，而且我只做人力资源。在跨国公司里面，从最基础的日常人力资源管理，到中层、高层的总监职位，甚至我在两家公司做，像欧美的先进人力资源管理我都有很深的经验。后来我看到中国的经济发展很迅猛，差不多国际上的一些投资的热点，大家关注的目光都会聚焦在中国市场，对我们这些有专业资力的人来讲，你掌握的一些先进的管理经验，能够在中国来推广，这是非常有意义的一件事情。所以我过去6、7年的时间，我就是把国际先进的人力资源管理模式结合中国企业文化的特点，做中国式的管理。要做这件事情实际上不是那么容易，大家可能都了解说这个市场有非常多的咨询公司，擅长为企业提供各种各样的方案，但是往往碰到棘手的问题，这个方案就落地不了。这个方案对企业来讲，到底是好还是坏？无从验证。对我来讲，如果要真正做中国式的人力资源管理？这对我来说，我跟企业开展合作是一种深层次的，就是专家工程。我会诊断企业的现状，他的发展前景，他存在着从管理上、业务上、经营模式上的优势和障碍，然后针对性地我会来帮企业提出一个长远发展，我们叫持续经营，或者基业常青的一种内部管理模式，绩效管理、薪酬等一整套的管理方案。当然这个方案不是提给林总就可以了，我要跟林总的团队一起，在公司里把这个方案展开，就形成一个比较良性的企业组织环境，这样就可以吸纳行业内或者是市场上比较优秀的人才加入这个公司，大家共同形成一个双赢的、多赢的职业发展也好，对老板来讲是企业、事业发展。
你刚才提到另外一件事情，进入到家居行业，怎么来看待？其实这个也是我做客户的一个总体定位，我通常的定位很清晰，就是高增长、新兴行业的领头企业。其实我定位不是某一个行业，把这个行业做透。因为这对企业要求也很高，你必须要有很好的定位，你有实力，你有了实力以后，才可能说在有了产品以后，开始做团队。后台的基本功做扎实，你种一棵梧桐树来说，才可能吸引很多人在下面落脚，这是需要经历一个很痛苦的过程。只有行业内的领头企业才会有这样的理念，这样的抱负来做这个事情。所以我选择“金鹰艾格”，我是看到了“金鹰艾格”在实木地板这个产品领域里面的领头位置以及它的实力。我跟林总也交流了很多，我也看过他的市场定位，也了解发展历史，甚至了解很多经典的“金鹰艾格”的国际视野和拓展。像林总这样一个视野，在我们房地产界其实并不多见，这也是我为什么会选择跟林总合作的一个原因。因为我们这个房地产发展非常快，有很多机会，但是总体的管理模式或者说管理的水平，尤其为职业人士提供的那种发展空间，或者职业舞台实际上并不是很好，这对于一个新兴行业来讲也是正常。所以中间有很大的空间说你可以做一个团队的平台，来做一个国际化的、规范的组织运营模式，可以让很多有志向，有抱负的职业人才，能够跟好的品牌优势，好的产品优势，好的经营思想，经营理念融合在一起，大家共同来成长。
【主持人】：林总，现在罗赢工作室进驻几个月的时间了，对“金鹰艾格”来讲，有没有看到明显的变化？
【林大伦】：我们现在在做什么工作？第一是大盘点，把我们的核心竞争力盘点出来。第二个，是我们做了一个开放式的平台，就是我们的组织结构，我们的盈利模式全按这个来做。说通俗一点，我们如果是一个基层员工来了公司，或者是中层员工来了公司，他知道我什么时候能做到总监的位置，但是我这个位置需要一个什么样的实力，而这个实力公司是可以培训的，他变成很清楚，是开放式的。第三，这个项目做起来，我们把这个项目做成不是人力资源的部分，我们叫人才战略。然后我们现在目前做了很多还是基础工作，它涉及面非常广非常宽，我们也针对目前家居行业的一些人才的情况，进行一些针对性的，也是量身定做的方案来做的。
【主持人】：关于人才战略，应该是很多企业，尤其是需要快速发展的家居企业共同面临的一个问题，而且已经成了一个瓶颈问题。我们有一个说法，叫家居行业不能承受之痛，其中一个痛就是人才之痛，所以今年我们搜房网也跟前程无忧这些网站一起来做选秀活动，也得到了很多企业的支持。我想今天也是一个很好的机会，我们了解到“金鹰艾格”在做这个事情，非常好，应该说掀起了整个行业内的一场人才革命。接下来我们探讨更深入一些，怎么看待家居行业人才瓶颈问题？怎么解决这些问题？是不是我们引进这种专业的人力资源战略顾问公司是一种方式，有没有可能还有一些别的方式？我们来探讨一下。
【林大伦】：首先有一些简单问题，就是说你招了一个人才，他干什么？你给他多少权？然后他负责什么东西？因为作为一个职业的经理人来说，他来公司这是很清楚的，不清楚不行。而家居行业基本上是老总说了算，缺乏一个中层的技术骨干，采购你敢放权吗？前面销售你敢放权吗？让他定价格？不敢。目前家居行业的情况跟很多快速行业是一样的，他出现的情况是老板跟职业经理人之间的界定相当模糊，因为管理不了，也不懂管理，变成很多人可以承包，承包便是半个老板。我不敢弄的东西，就承包了，但是他承包过程中，他是半个老板，他又没有整个团队来支持去运作。目前的不分工，不明确，不专业，不团体。然后没有很好的绩效组织，这样我们首先出现的情况就是老板与高级员工之间的那个界限是很模糊的，也出现大量的小老板。而我们家居行业一万艘小船往前冲，但是形成不了一支舰队。我们以前也遇到过一些问题，一些员工离开我们公司之后，由于我们没有很好地给一个平台，还有给他做整套的东西，我们要做的东西他知道，也有一些职业经理人很急，他想当老板。前一段时间他又回来找我，说想要回来，目前一个明确的分工，各方面是没法做的。目前市场上，我们中国更加需要的东西不是一个冠军，而是一个团队。所以这就造成我们整个家居业在关乎民生的很多行业里面，我们是非常不好的，天天打价格战，天天做一些没有新意的炒作，还有天天吵架，变成老百姓花钱少了，花钱都多花在汽车等等方面，其实这个直接跟我们老板的心态，员工的心态是完全连在一起的。所以我们这个方案就是从人才战略看家居行业。
【主持人】：其实在家居行业，很重要的特色就是私有企业居多，都是一些中小型企业，民营企业，这种结构就决定了老板个人的色彩会在企业里面的作用过大。而真正一个规范的企业，一个快速发展的企业，需要人才团队，需要有很好的职业经理人，需要有激励的这种人才机制，有很好的中层管理人员。我想问一下罗老师，您觉得在这个家居行业，如果要解决这个人才问题，应该着重从哪些地方切入？
【罗赢】：这是一个很好的问题，刚才提到家居行业有一个不能承受之痛，就是人才之痛。关于这个现象的各个方面的表现，比如有一些很优秀的员工，高级员工自己出去创业，但是实际上他创业半年一年下来以后，又回来找老板说我想回来，这是非常普遍的现象。然后承包的现象很严重，高级员工跟老板之间形成一个契约关系，国际公司肯定不是这样的，所以这个问题我在早些年已经有了一个比较清楚的分析。你提得也非常对，要从体制来看，人才的痛关键在于背后的管理体系，组织模式，现在我们家居行业作为一个新兴的民营主导的产业，实际上它的管理基本上还是家庭作坊式。您刚才提到的私有，这个倒没什么，因为很多企业都是私有的，这个很正常，私有也有管理很规范的。更多是说很普遍的个人创业出来，就跟管理家庭一样，管理一个企业。规模非常小、夫妻老婆店、家庭作坊式、家族式的等等，这样势必带来老板跟员工之间的差距和隔阂非常明显，他不能凝聚好的团队，因为他背后其实没有太多的管理，就像你跟朋友之间的一个什么样的关系，那种关系很简单。但是现代企业，其实是一个组织很严密很严谨的，它背后有一个体系，而我们这些小企业缺乏这个体系。我分析总结了跨国公司或者成功的现代企业的特点之后总结出来，简单来讲就是专业分工、团队协作，如果我们拿这个概念来考量国内家居业的企业，有几家做得到？非常少。比如国内一些先进的企业，比如联想、海尔这些，他们已经走出这一步。他们之所以做到上百亿的规模，他们已经走出比较成功的一步。我们的家居业跟这个比还是没有的，现代企业要做到专业分工、团队协作，是非常不容易的。我工作室定位就是绩效组织再造和现代组织企业再造，也就是为那些有条件的企业构建一个专业分工、团队协作的组织平台，这样才能很好地发挥员工的专长，同时有一个强大的团队来支撑他，他个人在这里会有很大的发展。如果他什么活都干，他什么活都干不好，哪怕是超人，超人也不是什么都能干。很多企业发展不了，就是说老板自己，或者是几个核心的员工想什么都干，这就有一个局限。不仅每一个岗位上的人很专业，而且这些专业的人还知道怎么去分配，这就是现代企业的体制。
【主持人】：关于专业分工这个问题，因为我自己也会涉及到一些管理的问题，我们有两种相同的观念，一种是专业分工，一种是全能型的。全能型的人才为什么有这种动机？他觉得如果你专业分工，缺了某一个人就做不了，有这种风险意识。如果是全能型的人也会有一些问题，就是您说的每一个人可能都能做，这个事儿都会做，缺了谁都无所谓，但是可能做得都不是很好。其实我自己也会思考这方面的问题，您刚才的观点就是说一个先进的企业，他还是应该专业分工，对吗？
【罗赢】：这是非常现实的，您刚才提到一个问题这中间一个最直接的矛盾，现代企业体制就是来解决这个风险的，我怎么来衡量一个企业有没有现代化？就看他有没有建立起一种很可靠的，没有风险的，确保能够团队协作到位。现代企业每个人都会做，绝对不依赖每一个人。这个东西是需要用心做的，当然对整个市场也是一个挑战，你有5年、10年的时间为我们中国的企业配制上这样一个体制。如果说我们的企业跟国际上的企业有什么差距？这是一个质的差距。
【主持人】：接下来问林总，“金鹰艾格”之所以要在今年引进这样的人力资源战略顾问公司，是出于一种什么样的背景和动机？在怎么样的背景下来引进的？之后希望他能够带来什么影响和改变？
【林大伦】：引进人力的战略公司，有两个很重要的前提，就是说我们的产品已经是相当棒了，是非常受欢迎的。这一点是由于我们已经与国际上四大机构磨合好了，有这样一个研发体系。我们的欧洲客户是欧洲地板协会的会长，在南欧也有一个很好的合作伙伴，他们把他们的工厂基本上不干了，让我们来干，手把手地来使我们的工厂做到最先进的东西。然后我们在美国加州有一个非常好的产品，非常棒的油漆也给我们来做，这样我们有国际化的产品，而且我们不需要付任何专利费来合作。有了这个以后，我们在北京一下把所有的以前夫妻店都砍掉，这在当年北京市场上引起了一阵轰动。这样以后，我们的业绩非常好，然后我们才会往下走，如果你没有一个很好的平台，还是天天打价格战，以降低成本为竞争，这样你很难做好。因为你的竞争并不需要好的人才，你的产品基本上也给不出很好的产品，这样很难做成一个产业。我去美国、日本，我发现他们的建筑有很多很优秀的作品。他们是怎么做的？因为他们的建筑设计师得到一些非常好的材料供应商的支持，而我们中国的建筑师没有这个条件，所以说我们在战略层面已经是占了这个先机，而且有很好的业绩支持。
【主持人】：我关注到地板行业还有一个特殊的地方，就是在于它比较讲究的是服务，比如说要铺装，这些人怎么来管理他，用好他？应该说基层的员工是很重要的，当然管理也很重要，需要管理到位，这是一个大问题。接下来我想问通过引进专业的人力资源战略顾问公司以后，“金鹰艾格”今后的目标是怎么样的？希望能够带来哪些方面的影响？
【林大伦】：其实我们目前最重要的是拷贝，把我们的成功模式拷贝下去。
【主持人】：拷贝给代理商？
【林大伦】：对，而且尽量拷贝出去，这是一个很重要的工作。第二点，我们做这个工作，极需要一些大量的家居行业的职业人来做。当有不少的企业还在模仿我们战略的时候，我们已经在组织架构上又升了一级，这样的话，其实我们这样做，也是提高了竞争门槛。
【主持人】：因为地板行业也就那么多企业，会不会有一些挖人家的墙角？
【林大伦】：基本上本行业的我们不找，因为我们已经做到行业领先了。如果我们找本行业的人，会有一些问题，并不见得适合我们企业。
【主持人】：您刚才说的拷贝是不是可以这样理解，把您培养的人才输出，能培养出更多相似的人才？
【林大伦】：不能这么说，这一点可能罗老师更有发言权，但是我讲的我想法，就是说我们已经做成一个规模型的企业。我现在做这2个月当中，对老板的要求也是很高的。我也需要重新洗脑，我发现之前有很多的误区，包括有一个很好的朋友，他去德国西门子，结果没去，他说什么原因？我不去那儿，去西门子，我是一个螺丝钉，我发挥不出来，我要去一个很小的企业。经过这一段时间，我想告诉他，其实你去小企业更发挥不出来，你应该去一个规模性的企业，因为在一个小企业基本上都是老板说了算，你发挥的空间有限。而在一个有规模的企业，你才有空间去发展。所以不但是拷贝我们的东西，我们是活的，让更多更加优秀的人才能够进来，能够投入进来，我们是一个开放式的平台。
【罗赢】：所谓拷贝，其实“金鹰艾格”到目前为止，在很多领域已经做得很成功了。尤其在我们自己的直营店里面，我们有一支非常强的销售团队，而且我们对直营店的管理很成功，像今年5.1的销售高峰，我们的业绩是非常好的例子。
【主持人】：我听说了“金鹰艾格”是居然之家北四环店的地板销售第一名？
【罗赢】：对，业绩是最后的结果，实际上背后说我们怎么做店，我们怎么培养员工，我们怎么招人，都有一整套的模式在里面，也是很成功的。目前为止主要还是在我们的直营店，我们的经销商跟这个比起来还有很大的差距，怎么样把这种直营店的模式，让所有的经销商都具备，这也是我们的目标。我们希望通过一种方法，通过人才，通过管理体系，通过一个很好的开放的平台，能够把现有的成功经营模式，用人的、做业务的提炼出来，然后让这些职业人才来掌握，掌握完了以后，能够向全国的经销商做复制，做推广。这是我们说的拷贝的意思，全国也很大，如果这些大城市的成功经验能够推广到全国的省级城市，或者是沿海的20家、30家的城市里面去，“金鹰艾格”的成功可能是5倍、10倍的成功，这个成功背后需要有很强的一个团队来支持，这就是我们所需要做的事情。你刚才说到同行业的挖墙角，我们已经是这个领域里面的领头企业，如果我们想去一些中端、低端的企业去挖一些人才，这是对我们不利的。我们关注的是高端产品，时尚产品，做得很成功的这些领域里面的营销人才、销售人才是我们关注的对象，我们需要的是他们的职业技能、职业素质，有了这些东西以后？我是做什么？我有一套方法把技能的东西传递给他们，所以我们向全市场开放，向优秀的营销人才，给他们提供一个好的平台，把我们在这个领域里面做得优秀的东西，经典的东西，拷贝给他们。所以我们请人的时候，说得很清楚，我们会给你提供很广阔的平台，甚至会提供时尚家居行业，纯领域的行业技能培训或者是提升的舞台。
【主持人】：实际上“金鹰艾格”这个品牌要做全国扩张，这种起跳之前的最后助跑，因为北京的市场已经做得不错了，但是这个市场还会有很多复制的空间，而要做更大的市场，必须要有匹配的人才。而在整个地板行业，其实最重要的问题就是人才问题。一般传统的地板人才都是代理商，然后再去找代理商下面的人。这样的培训机制，对于代理商的这种管理，这种忠诚度都是有问题的。
【罗赢】：你说得对，早期都是产品竞争，就是打价格战，后来就是找很多代言来做，你真正要把品牌做深做实，做到全国化的一个规模性的品牌，这背后一定需要一个很强大的团队，这个专业团队才能支撑这个品牌。我们现在“金鹰艾格”领先的，这也是我很佩服林总的地方，他有国际视野，我们不能向本地看齐，我们要向百年老店，一两百年成功的公司，看他们是怎么做的？把这样的模式拷贝过来，这样才能把我们的企业做得更好。
【主持人】：林总总是能够比别人嗅到一些更敏感的东西，或者说更有战略眼光。其实所有的企业家都知道人才重要，大家都知道找人是最关键的，但是在这个行业确实执行不下来，确实有很多很多的问题，固有的渠道模式、固有的体制等等，各方面的原因，使人才的问题最终落实不下来。我觉得“金鹰艾格”做到了，而且有这么大的目标，我相信一定能做得非常好。接下来我们也了解一下“金鹰艾格”最近的一些动态，我们知道销售很不错，“金鹰艾格”在5.1期间也是在几个比较大的店面都是销售的冠军，我想这个也是由于产品的支撑，还有人员、服务的支撑。今后“金鹰艾格”有哪些更大的规划？怎么来看待目前的市场？准备怎么去做得更好？
【林大伦】：在生产领域我们也遇到了人才的问题，所以我们在今年5.1前后，我们一次性买了9辆车，在制造业的圈子也很轰动，你们别挖我们的人了。是这么一个情况，我们逐步在适当的时候，我们也会在那儿引入人力资源的战略服务。但是在“金鹰艾格”里面，其实整个配置都是往高端的地板，还有我们专业化的地板这个领域去做的，而且是与国际同步的地板。所以看产品是与众不同的，随着我们第三个工厂投产，我们也遇到很大的机遇去发展。但是我们跟一般的企业不一样，我并不给自己很大的压力，因为我们国外销得很好，这也是一个机遇。中国毕竟占我们市场里面很小的一部分，我其实现在是抢国外的份额来中国做，国外的份额是多大？基本上是我们中国的40倍。当时我输出这个产品的时候，同行也不看好，等于当国内基本上处于老三样的时候，你突然推出一系列好的东西，他能接受吗？你要推出不同的产品，他们能接受吗？我觉得不能小看这个市场，也不能小看中国消费者的品位，尤其是我们不能小看我们中国的设计师跟建筑师，结果证明这个是成功的。所以我们就不断地推出新产品，这也是我们的优势，今天除了“整棵树”以后还要推出一个产品叫“青花琉璃彩”，它其实是在美国一个百年老字号，他的产品为什么看起来很丰满很丰富，一般的油漆做一道就可以了，他通过做四道五道，做地板也是这样的，是很漂亮的，到时候我们应该会在10.1之前隆重推出。
【主持人】：最后一个问题，去年我们有一个言论，说2007年中国地板的死亡年，这也在业内引起了一些讨论。面对这种困境，我们只有做蓝海战略，“金鹰艾格”就是一直在做蓝海。今年已经过了一半了，您回头再来看，您觉得在行业大的发展背景里面，企业应该怎么去选择？应该怎么给自己更好的一个定位？
【林大伦】：如果您记得在2006年底，有一个采访，就是你最关注的事情很多人基本上看得出来，为什么是死亡年？就是原材料涨价，变成他很被动。当初采访我们的时候，我们就是说两点，我们说人才，06年年底，我记得特别清楚，我说其实制约我们发展的并不是原材料，而是人才。因为我们的客户群是比较要求有好一点服务的，虽然有性价比，但是他考虑的是性价比，而不是价性比的，所以性能很重要。而且我们的服务是小众的，相对来说，能够多一点点的空间，去享受更好的东西。所以有这样的消费群支撑，我们对买贵一点的材料，只要我是合理的，而且我告诉消费者，他是很愿意听的。我们有这样的态度，消费者很容易接受，所以这个死亡年对我们来说就不死亡了。我们为什么能做到这一点？跟我们一直说的定位是很有关系的，因为我们从来不在材料上做文章，但是要支撑好这样的理想，也是一样，你需要有一个团队去做。否则的话，我只能在我们公司决策层的附近范围里面，人家知道，远的辐射范围，人家就不知道了。所以我们想办法要马上做这个项目，原来这个项目，我们应该是计划明年做。我知道今年很多人跟我说过，我们是不少企业模仿的对象，也很关注的对象。我们之所以提前与罗赢工作室合作，我们也感觉到竞争压力，我们也被别人追着跑，所以我们要跑得很快。
【罗赢】：我补充一点，07年可能对于地板产品来讲是一个死亡年，但是实际上对于“金鹰艾格”会是一个机会年。因为我们的定位和我们的优势有一个大的蓝海战略在里面，当大家在价格竞争这个领域，其他竞争对手支撑不住的时候，正好给我们开发出一个巨大的市场出来。
【主持人】：好的，今天的访谈就到这里，谢谢两位！
