大话家居：探寻中国家居产业的连锁模式
大话家居：探寻中国家居快速发展的最佳模式
处于蓬勃发展期的中国家居产业，正在快速发展的过程中寻找最佳扩张模式。东易日盛、业之峰、元洲等品牌家装公司多年来以全国连锁方式快速占领各区域市场，从一个个区域家装公司迅速发展为全国大型家装公司；居然之家、红星美凯龙等大型家居卖场在短短几年内集中开数十家直营店，快速跑马圈地；美克美家的全国专卖店做得有声有色，如火如荼；瑞嘉地板等建材品牌商则以传统的经销代理制展开全国市场竞争。
在加盟连锁、直营店、经销代理等多种方式中，到底哪些方式适用于现行中国家居企业的发展？各种模式又有哪些值得借鉴的经验和需要改进的问题？如何用最佳方式推动家居企业的高速发展和整个家居产业的快速扩张？
搜房家居网将以“探寻中国家居快速发展的最佳模式”为主题，邀请中国连锁协会相关负责人、知名企业老总、著名营销专家等共聚一堂，探讨家居发展模式的现状与未来发展。
论坛主题：探寻中国家居快速发展的最佳模式
时 间：2007年6月12日15：00
地 点：搜房家居网会议室
邀请嘉宾：
中国连锁经营协会秘书长 裴亮
业之峰董事长 张钧
红星美凯龙京津区域总经理 沈耀俊
瑞嘉地板总经理 袁怡德
华耐立家总裁 贾锋
家宝网CEO、中国大剧院装修总顾问 仇百全
东易日盛连锁事业总监 张平
元洲装饰北京公司总经理 崔春华
宏耐地板总裁助理 宋辉
论坛现场：
大话家居：探寻中国家居产业的连锁模式
主持人：这次论坛主题探寻中国家居产业快速发展的最佳模式，这个主题背景是这样的，近几年来中国家居消费市场，平均增幅超过了30％，可能这个数字还比较保守，正处于蓬勃发展的阶段。从近几年发展来看，很多大型外行在短短几年的时间之内，开新店，区域卖场做成全国性的卖场，家装公司在短短几年之内通过各种各样的方式，比如连锁加盟的方式来发展，成为全国性家装公司，而在建材领域，品牌建材商也都是采用传统的经销代理制来拓展全国市场，对于连锁加盟这一块，目前来看还不是一种主流的方式，我觉得这些值得我们探讨的。今天在这个论坛里，我们就想集中来探讨一下，中国家居产业要快速的发展，如何更好的来发展？最好的模式是怎么样的？现行方式，到底哪些方式是最适合的，还有哪些需要改进的地方？请到了在座嘉宾到现场来
首先介绍一下在座嘉宾，中国连锁经营协会秘书长裴亮、业之峰董事长张钧、红星美凯龙京津区域总经理沈耀俊、瑞嘉地板总经理袁怡德、华耐瓷砖总经理贾锋、家宝网总经理仇百全，谢谢各位来家居探讨，希望这个探讨能为家居产业快速发展，提供一些启发性乐观意见。接下来进入论坛议题，第一个讨论家居现状和主要模式，其中关键词语，快速增长，连锁经营，经销代理。要探讨几个典型的案例，红星美凯龙、东易日盛。第二个探讨连锁加盟经销代理制这些主要模式，各自的优劣势，请各位企业家现身说法，来做一些分析。第三个问题，基于家居特性的连锁经营模式，就家居产业基本特性来探讨的，一、家装行业，由于服务和管理难度为连锁经营有发展瓶颈，如何来攻克？二、请卖场老总来谈，区域品牌演变为全国品牌，有哪些经验值得借鉴，那些问题需要再探讨？三、建材连锁的未来走势？四、建材业传统经销代理制的未来发展。第四个大的问题，是家居快速发展的最佳模式的一个总结。想请连锁协会秘书长介绍一下，基于家居行业的特性以及目前快速发展现状，您觉得哪些方式是最适合家居行业快速扩张的需求模式？哪些模式是最适合的？如何规避误区？我设置的一些议题，简单的通告了一下，待会具体探讨过程当中会有一个调整。
开始今天第一个话题，关于家居快速发展现状和主要模式？首先想请连锁协会秘书长，您对家居产业做一些研究是吗？
裴亮：没有。我们这个协会叫连锁协会，这里面有不同做连锁的企业，做家居、建材销售的、家装的，有一些会员在发展当中会做一些交流，做职业连锁还是做加盟连锁，今天请来几家都是协会会员，都是行业内比较代表性的企业，这个话题挺有意义的，结构梳理也很好，应该是很有意义。现在关注比较多的是外资企业进入中国市场进一步加快，美国第二连锁商收购，像这种主流进入中国，像百安居在做，有我们本土渠道商，家装企业连锁做得不错，也在发生一些变化。我觉得这个话题对于整个行业发展是有意义的。
主持人：谢谢。接下来就请企业家们来谈一下，我们所了解到家居行业目前快速发展现状，和对这种模式的认识。先从红星美凯龙沈总开始。
沈耀俊：我先简单介绍一下红星美凯龙连锁基本情况，到目前为止，红星美凯龙在全国已经开了35家连锁卖场，总的营业面积278万平米，我们在4月26日，在上海开了一家新的卖场。新开的成都店、上海店，还有即将开业的长沙、郑州、哈尔滨等，明年计划在全国至少开十家连锁店，我们公司按照规划，到2008年开40家店，这样可能要超过40家。现在在中国家居连锁店里，按照现有规模或者增长速度，我们是最快的。我们从2000年建第一个红星美凯龙，到现在已经有35家店，像国外那种收购也没有这么快的速度，我们靠自己建店，一个是进行和一些企业合作，也包括一些加盟店，我们的发展速度在国内家居行业里可能算是最快的。我们的体会是中国未来的家居零售业最适合中国国情，我觉得还是这种卖场，为什么这么说呢？因为家居消费不同于百货、食品超市，那种百货和食品超市是快速消费品，但家居的消费不是快速消费品，装饰一套房子作为家庭来说花两到三个月时间，采购至少15天以上，是一种慢消费，需要时间的，是需要考虑的。我们在座家装公司进行设计，需要一些美学的东西，本身装修房子过程，也是家庭的艺术创造过程，不同于到超市买蔬菜水果这些东西，装修房子过程，就是一种体验生活的过程，是一个对自己家庭美化的过程，是有审美需求，所以不是快速消费。现在卖场包括家装公司，都在进行一种体验式家装。把这种纯粹生活用品消费提升一种美化家居，提高生活品位，提高审美情绪的时候，所以这种消费只有适合在品牌专卖店家居是卖场里能够实现。一直把卖场创新当成生产力的提升，我们提出卖场创新就是提高生产力，所以建筑、装修、园林设计、人性化的设计全都融入到卖场里。
沈耀俊：在上海，提出未来家居博览中心和生活体验和卖场相结合，未来五十年，中国人的家居生活是什么样，还有未来五百年人类的生活是什么样的，全部通过360度，全屏幕的影像给大家做出未来预测，这个在全世界是没有的。在上海出现这么一个卖场，已经不是简单的卖场，这是人们生活场景的提前一种体验，用影像资料来体验。我们红星美凯龙提出经营理念，为提升消费者居家文化，作为我们的一个任务。不仅仅是卖一个产品问题，也不仅仅是借用卖场吸引多少品牌在里面进行销售的过程。我想这样的连锁企业，是任何专卖店和超市没法取代的，因为我们提到了新的层面上，我的体会是做连锁卖场，有两点：第一个管理理念的连锁，第二管理体制连锁，我觉得这些无形的连锁比有形的连锁更富有。开一个连锁店很容易，只要有足够的资金就可以，但是如果要把每一个店开得都很成功，比如红星美凯龙在北京、上海的店，每个店让消费者感觉，进我们店以后都没有区别，在二三级城市的店，跟北京上海一样，要达到我们的管理理念，做成一个模块进行有效的复制，这需要很多管理上的手段，包括人才的培养，培训营销理念，这样通过扩大规模，降低成本，同时给工厂和代理商提供一个平台，红星美凯龙这么多年，就是给国内的很多家居企业提供了一个发展的通道，国内家居业有很多工厂是跟着红星美凯龙成长起来的。通过红星美凯龙几十个卖场，使原来不是品牌的，成了品牌的，有很多这样的例子。以后我们红星美凯龙会坚定不移的走这个品牌连锁经营的发展道路，我相信我们这条路会走得非常健康，也会有很好的发展。
主持人：沈总刚才谈了几点，我总结了一下，卖场如何做好连锁？复制能力很重要，还有就是消费场景标准化，还有一个就是品牌捆绑，就是在哪里开店有多少个品牌跟我们一块的，有一个资料是2000个品牌捆绑，这个是卖场做全国扩张关键的地方。作为家装行业，我觉得跟卖场相比复杂更高一些，因为是一个纯粹的服务行业，涉及到的是人、管理、各种各样的规范，包括财务，这些都非常复杂，我想请家装行业业之峰张总和张平来谈一下这两个品牌，在全国连锁快速发展过程中，家装行业怎么做好的？还有哪些问题需要特别关注的？
张钧：家装行业起始于1997年，十年了，这个行业发展非常快，首先从社会需求上来说，年需求量有六千亿，会议家装行业像东易日盛的企业是千分比，说明这个行业浩瀚，这个行业集中度不高。前期行业发展过程中，和其他几家企业进行一些摸索，97年，开始在北京，业之峰做了全国直营公司的拓展，在执行公司发展同时，2002年开始行业特许经营连锁加盟，这种拓展最开始也是一个很不容易的一件事情，因为直营，而且是全财务，全资金、人员复制，在加盟连锁困难还是比较大，任何连锁通常都有产品支撑，所以家装行业还没有太多行业产品，最开始我们加盟连锁是无产品的，订单式的，主要依靠品牌和商业模式拓展的。通过几年发展，业之峰超过80多家企业加盟，在全国各地加盟对这个行业做一些研究，做得有特色性的。在连锁定位采取了定位高，包括加盟商层次，寻求加盟伙伴的时候，原则上不招业内的，业外的人更好容易灌输。这样比较好推动这个行业的发展，包括加盟商的文化层次和品牌的认知，通过这些筛选。在规则上做了创新，一个城市只有一个业之峰，作为这种订单式销售，不同于餐饮业，餐饮业是区域化的。楼盘数量也不是跟餐饮一样的，通过安排，一夫一妻制，一个城市一家，家装加盟商在投资回报和满意度还是比较高的，跟这个有很大的关系。
张钧：还有一个行业的特点，在采取定数定收，减轻了加盟商的负担，轻装前进，共同进步，有这方面积极探索和投入。使得加盟系统有一个高速的发展，现在80余家加盟，还有运作加盟企业，可能跟直营公司不一样，有两个总部，一个是直营总部，执掌全国24个公司，也是销售额的主流，还有加盟系统，单独成立公司，这种独立加盟公司，把直营理念翻译过来。在各地推出的款式是不一致的，是逐步到位的，根据开启的时间，城市竞争程度等等，做了一些调整。这是做得比较成功的原因。从05到06年弥补一些加盟系统的欠缺，成立了材料运营中心，在业之峰特色的产品，或者是独特的产品，赋予他们产品的供应渠道，给他们开了以后，通过这种独特性的产品，确立新竞争力和定位，推动业界能力的提升，也把材料运营能力大大加强，达到一种共鸣和发展。
张钧：05、06、07年加盟商成长进入了一种高速和高度的满意和和谐这点来说也是创新。在连锁经营里面，也是需要不断的创新，加盟商会，一般加盟企业可能是不敢开这种会议，怕怨言多冷场，不敢让他们形成力量，我们做了一些真诚的服务，挑选代表者反映他们的呼声，通过他们的需求改变我们的思路和方法。满意度不断增高的同时，这种高速发展是必然的，另外我们也是卖得最贵的加盟企业之一，这种价格的高就支撑了我们的定位和加盟商的层次和满意度，使得我们站在比较有利的位置上。在直营系统，创意馆和工程标准，也要不断输入给他们，不断的核心竞争，我们也总结，不管是直营和加盟，最大竞争难题实际上是同质化，陷入品牌没有特征，竞争会越来越激烈，我们现在走差异性做大做强基础上，家装行业里，回归原生态的说法，从原来企业快速发展，在这个阶段，获得初期快速增长回归理性，回归自然，把设计、风格文化和对应的产品，包括施工的标准提升以后，把服务意识提高，这样的话做到更多的认同。直营做强之后，加盟系统也加强，加盟商在渠道获得有竞争力的产品，最终达到成本领先，逐步发展。按说这个企业的规模，应该远不止几个亿的规模，有非常大的机会。
主持人：感谢张总的发言。业之峰确实是全国家装连锁做得非常有名望，我们东易日盛拿到特许经营奖，张平您那边压力也挺大的，东易日盛在这块有哪些特别的地方？
张平：我是六年前加入这个行业，从我这个角度感受，有几点体会，感觉市场需求有更大的空间，也就决定当时行业都抓住全国发展的机会，采取直营特许加盟，迅速成为全国性品牌，所以有幸在这个行业做专业。当时看到家装企业通过全国性战略模式发展，大家都在尝试都在努力，当时从专业这一块看，标准和规范门槛比较低，市场很大，当时跟小公司在拼，这个行业缺少标准和规范，我觉得做连锁标准和规范是根本的，当时研究自己企业的定位，所以推出来加盟模式不是一个简单品牌，核心是品牌输出是一方面，最重要的是管理输出，管理理念的连锁，这里有一个体系非常完整，所以说经过扎扎实实这么做，这些年也不断的去完善了体会，完善整个家装环境当中的流程规范，每年都在升级系统水平，在连锁体系当中，来夯实这个基础，所以说走到今天，三年前获得连锁经营比较高的荣誉，中国优秀品牌十强，我们三年蝉联，今年拿到最高荣誉全国特许奖，不是数量和规模能够作为一个行业标准，不是在这儿。
我的感受，做连锁一直坚持原则，在坚持体系建设，可能跟很多优秀的全国性的品牌，都在为行业做贡献，因为行业很大，但是还没有产生重量级的规模和企业，所以说因为这些优秀企业一直在坚持自己连锁标准，坚持自己的特色，我觉得对全国家装市场繁荣，起到了非常大的促进作用，现在走到哪儿，北京的品牌，尤其家装企业根深蒂固，这也是每个企业都在做好，在体系当中起到的作用。体验馆等模式，对特许经营更是挑战。很多未知的东西都在考验我们，有很多新课题摆在面前，向大家学习，启发我们。
大话家居：探寻中国家居产业的连锁模式
主持人：大家说加盟费什么的，比较一下家装公司，东易日盛加盟费、业之峰加盟费、元州加盟费是多少？
张平：我先说，必须要公示。目前三个模式：没有转型之前只有品质家装模式，分三类：省会三年60万，二级城市三年50万，一级城市三年40万。家居产品投入比较大，体验馆投入小了，没办法展示，投资大了，也有风险，我们也是在不断尝试和摸索。加盟并没有设门槛，更多的是投资门槛比较高的，选择投资人，以及在家装企业怎么去帮助他们转型，要求比较高的。
张钧：加盟系统比较烦琐，一楼阴面可能就低点，位置城市小，规模小，规模大，分潜力大小，像我们这种企业，一些重要城市做了，一些重要城市不做，不去拓展的城市，先做知名度。业之峰系统也正在做双模式，原模式30－40万之间，最高50万，常规30、40万，跟城市规模运作不一样。新模式采取高举高打高投入，这个报价近期要公布，比原来高一个层次，一般定位和报价决定了整个运作的品质。
主持人：在30、40万左右。
张钧：原模式30－50万，常规是30、40万。新模式创造就辅导最大店，做物流这个基础上，投入产出不一样，整个的支持辅导也不一样，在这一块来说，跟这方面投入产出，在近期出报价。
主持人：元洲。
崔春华：很抱歉的，不大清楚，起价应该是30万。
主持人：这个费用在连锁行业里，算是高还是低，什么样的水平？
嘉宾讨论共同关心的话题
裴亮：从加盟费来讲是比较高的。这个加盟费包含了个性服务一切方案，按照理论上讲，加盟费只是第一加盟项目第一笔开支，比如开店有投资，一般来讲有一个会员使用费，在特许加盟里，按照国际标准5％，作为特权使用费，这个钱是比较大的。比如开一个麦当劳的店，500万，每年拿出25万－30万交给总部，有的企业还要收广告基金，4％－5％，再交给总部，大家一起做这个市场，每个企业贡献一点钱，把这个品牌做大，企业还要交保证金，比如开零售的，开一个便利店，全部铺货，如果货卖掉了，但是没有钱向总部及时结算，总部会用保证金抵触掉，一个投资项目，完整的费用加在一起，应该加盟金、加盟使用费等等，总算下来是一个大的数。三四十万加盟费，从本身数额来比是比较高的，但是综合算下来，总共收取的费用是比较低的。
张钧：每年还有年金，还有耗资金，知道销售额，这个品牌比较强势，家装企业没有耗资金，求固定数，如果按比例收，会把一千多万销售额说成一百万，别人一听，这个就做不起来了，这样的话有利于健康稳定的发展，如果有收入特别高的企业，也非常好，收益好的，做一下传播。
主持人：沈总，在全国做直营。
沈耀俊：也有加盟。跟我们加盟企业特别多，但是我们相对来说条件比较苛刻一点，想成为红星美凯龙加盟店，必须按我们标准来建房子，如果这个商场格局不好的话，我们不让做加盟商，现在有几家房地产企业跟我们谈，我有一块地，我来投资建房，建完房以后加盟红星美凯龙，管理团队由红星美凯龙带过去，但是有一个条件，我们房子都由来我们建，红星美凯龙给他设计，建筑队伍找我们合作非常好的建筑装修队伍，由房地产企业来投资，这样保证卖场和红星美凯龙是一样的。所以发展速度，不求多，我们发展必须要成功。现在正在谈的有好几家，必须要达到我们的要求，达不到这个要求不做加盟。
主持人：如果红星美凯龙做商业卖场会比家居更好？
沈耀俊：我们主营是商业地产，但是作为红星美凯龙来说，是为了降低成本，有一个稳定的发展，我们房子自己买了地，自己建房，七十年不变，成本跟别人也不一样。
主持人：降低成本。刚才听了家居卖场和家装公司是在快速扩张当中的作用，其实说实话，我老是搞混。特许经营、连锁加盟，这几个词，到底什么关系呢？
裴亮：一个是叫连锁，分成三大类，一种直营连锁，一种叫加盟连锁，也叫特许加盟，总部输出管理、模式，由另外一个独立合资人跟他合作，这个经营者是一个独立的，跟总部没有依存关系，还有一个自愿连锁，这种也有不同叫法，也有叫标识集团。这些基本上属于最松散的一种连锁模式。业态这个概念和连锁概念有时候弄混，我是做业态连锁，业态是经营模式，这个组织模式和连锁店的建设，是两个概念，所以连锁是一种扩张的方法，业态是一个形态。今天讨论家居建材整个产品产业，从业态角度来讲，分很多种，比如红星美凯龙可以理解成一个市场，也可以理解成专业家居建材购物中心，产品和商铺以招资为主的，这是一种规模最大的模式。第二种叫DIY，现在世界最主流的业态模式，比如百安居等等，这是最主流的业态模式。第三种叫专业店，像宜佳家居，这样的店铺形式，还有一种叫专卖店，就卖某一个品牌的产品，在市场里设转轨销售的，叫专卖店，唯一品牌。还有像家装企业建立的连锁店，这实际上产品加服务的一种连锁模式，也可以叫一种业态。还有一种叫生活方式或家居解决方案的展示中心，这种也有，但是比较少。比如松下电器，在日本建立了几个展示中心，展示为主，消费为辅。可以分成若干种业态，直营连锁、自愿连锁、加盟连锁。
主持人：讲得很明白。
裴亮：不一定准确。
主持人：请建材领域代表谈一下，我们有一个建材连锁，其实是一个专业领域的连锁店，请贾总介绍一下，这些做得怎么样，算是一种主流模式吗？非主流化，大多少还是建材代理制，感觉不是那么主流，不知道我的理解对不对？
华耐立家总裁 贾锋
贾锋：刚才秘书长介绍业态的时候，我也在细分琢磨，专家对行业的一种总结，也是全球分配方法。我们公司东易日盛、业之峰本土从小到大，从点到面产品线的增长方式，应该说比较传统。当中可能会出现跨业态的现象，不是说纯粹的一种业态。我们是强调专业的行业，因为我们的商品到服务，刚才提到建材的销售渠道，现在中国属于区域代理为主导的一个模式，我觉得可能跟市场经济本身有关系的。中国如果说在一个商品价格出现一个区域的多家竞争的话，往往会出现恶性竞争和低级竞争，会对产品品牌和价值符号上出现混乱，使品牌价值或品牌信用度会出现危害。可以理解为价格管理体制，代理制本身就维持和保护价格体制的系统性。这个行业，在过去全球知名的品牌，也有走非代理价格模式，实际上也是很失败的，最终他们市场份额和品牌知名度走了下坡路，这些年来在建材零售，绝大多数企业都还是代理制，刚才也提到了流通模式、建材方式，我对这个问题理解。在连锁方面，我们公司都是直营连锁，全国有十八个城市有连锁经营公司，我们强调专营专业专做，变成一个瓷砖为分销零售专业的意思，而且在不同层次都有自己专营店。现在也正在建设一些比较大型的专营卖场，像红星美凯龙一些大型建材市场，把我们自己销售专业行业类别商品更加丰富，让我们客户、设计师提供全面的产品，正在向这方面发展。
提这个问题的时候，为什么赋予代理制和流通是一个落后的模式呢？我个人觉得这个印象，应该说是存在的，但是也是合理的，也是符合今天中国市场现状的，中国目前建材零售和建材分销可能对整个企业化运营、连锁化运营和规范化运营当中，应用了外界的技术和管理手段，包括资本手段，运营不够，造成产业自主创新不够。我自己也不是很清楚，我在十几年就变成行业最大瓷砖零售商，也不知道为什么？但是回来想想我自己本身非常尊重管理的，在我们行业内，认为华耐建材制造业具有全球化扩张和管理体系，是支持华耐连锁最成功的要素，把我们理念、产品、标准化在各地复制。现在连锁扩张要素，怎么样就能连锁和扩张？作为我个人也反思，为什么我们这个行业，好像中国本土纯粹的零售业发展慢，也是在思考这个问题，我觉得主要问题是企业经营是分三个层次，一个是产品经营，一个是资产经营，一个是资本运营，可能传统业态主要从事着产品经营，并没有用资本运营的手段和技术、管理，把商品运营拉到一个更高的层次，这几年，我们行业内部也正在发生剧烈变化，分化也比较厉害，大的越来越大。我们公司在这方面，也是有自己的认识，我们也正在尝试一些手段扩大我们规模和连锁。
主持人：刚才提到困惑，也是在我想了解的问题，为什么在建材领域，主流的模式仍然是传统的经销代理制。用的时间也比较久了，感觉创新性还是比较匮乏的，不知道这样理解对不对？它的合理原因是一种价格管理体制，会避免价格混乱和非理性的竞争，是重要因素之一。接下来也一下袁总，瑞嘉管理方面非常强的，像建材行业，比如地板行业要实现全国快速发展，目前代理制还是主要的模式，今后有没有可能会有一些创新？
瑞嘉地板总经理 袁怡德
袁怡德：为什么建材实行代理制度的居多？我是这样看的，现在采用连锁模式的更多的是提供服务，比如家装，家装是技术，本身没有产品；像肯德基、麦当劳也是提供服务，而建材是有形的产品，从资金、物流等很多方面都是相对复杂的。
建材的代理制度基本走过了三个阶段：第一个阶段是三级代理制度，总代理下有省级代理，省级下面有地市级代理，地市下面有县级代理。除了总代理，下面还有三级。后来演变成第二个阶段即两级代理，省级代理、地市县级代理。从前属于地市下级的县级直接归属到省级代理下统一管理。去年到现在，出现了第三个阶段的形式，我们称之为混合的营销模式，为什么叫混合呢？就是既有自己直营的，有扁平化管理的，还有代理商。比如说瑞嘉，北京是我们直营，直接归总部管理。河北省取消了代理，实行扁平化，一个区域一名代理商，全部归北京管理。另外有一些品牌，外地设分公司，下面的经销商归分公司管，分公司上面还有总公司。这也一种混合。
在我们的经营过程中发现，有的代理商做着做着看到自己的资金能力不够了，管理能力不够了，做得越好越担心，担心被总部拿掉，取消总代理。一个区域做得好，不是一家好，而是几十个经销商做得很强，如果我把总代取消，这些经销商还会跟我来，所以省代有这种担心，不能很好的融合到总部的一体化。我想下一步的话，解决的问题的办法就是“你中有我，我中有你”。什么意思呢？我公司进行股权改革，拿出股份，给下面做得好的省份，让大家真正有主人翁的角色；总部我是投资方之一，也是股东，将来开会决策的时候我有发言权；还有一部分是总代掏钱去买，这样可以占有一部分股份。采取这种方法将来每一个品牌经营者可能需要面临的进行选择。一些大的代理商，已经有危机感了，担心会被淘汰。
主持人：您的渠道创新，在原来代理基础上，如何能够让代理商更积极性？
袁怡德：这样我们的代理商工作更有激情，更有归属感。很重要的一点，在刚开始时，是当生意来做，现在，我们要求大家当事业来做，只有这样才能把业务做起来。
主持人：其实跟连锁加盟的关系不是很直接的。
袁怡德：不是很直接。我们属于专卖，但是我们不收加盟费。
贾锋：实际上也是加盟的方式，原来是松散的合作，现在正在向越来越紧密的产权、股权管理的，甚至规范化要求。从加盟分销制向直营逐步进化。
袁怡德：像家装建材行业，有一点类似于第三产业概念，我们第三产业格利空调很多模式，拿出一部分股权给下面好的代理。
裴亮：生产企业分销，家居代理商有市场能够生存，但是在家电和日用品已经是大卖场连锁化。未来如果中国建材家居市场，逐渐演变成西方的方式，我们代理方式也随之改变。不需要不层面，直接和总部谈好，一年采购量，进多少货，将来传统代理制随着市场变化，发生根本性的变化，但是这种变化，我认为市场是二元结构，而且发展周期比较长，短时间内，家居建材应该以市场作为主导，如果大胆设想，美国的今天是我们的明天，可能这个时间会比较长，将来肯定传统代理制会被消灭掉，除非说中国的市场会永远延续下去，有这样一个假设。
袁怡德：这个假设是成立的，我估计十年之内不太可能。首先中国信用体系建立，已经建了十多年。比如家居卖场，百安居进去了就不出来了，国外有很多大卖场进来，有点水土不服，知道中国怎么去做，会有更有力。
中国企业的特点都是希望很快成长，很快成为行业老大。获得一点成功，会有些头脑发热。能不能健康的发展，首先要看这个企业，各项资产跟业务、目标、资源是不是能够匹配。如果不能匹配，不能适应的话，我觉得就有很大的失误，半年以后就看到很大的问题，这是属于宏观方面的一个问题。微观方面的问题就是管理，精耕细作很重要，员工队伍整体的素质、管理跟不上，会影响企业的发展。战略错了，更不好发展。有些企业做得很大了，从行业内来看的话，已经很大，就停止了。老板容易犯的毛病是“贪”字，贪大，员工也很浮燥。首先跟经销商处理不好，员工团队，上面的管理人员对内部管理处理不好，所以出现经销商造反，员工跳槽，高层股东跟股东之间打架，这就是要影响企业的健康发展。所以要健康发展，从这几个方面，要进行一些控制。怎么控制？我自己感受就是多一点定力，抵住一些诱惑。
袁怡德：地板失真的过程，在招商的时候，有一些要求，广告支撑，来了很多投资商，三百万的货，感觉产品不够了，这边五百万，这边广告还要继续上。最后投入跟产出不成比例的，我们很多人觉得这种做法，可能有点风险。可能在一种失真在做，这个不一定是真实的。现在这个时间来看，去年的做法看得很清楚，第一大标王，今年的业绩跟去年的业绩怎么样。
贾锋：在讨论哪一种模式来主导市场？我个人认为，会长期处在一种混合，或者均和状态。比如家装公司想一统天下，建材想一统天下，但是这种力量我觉得竞争中此消彼长，不同时期不同地区，会有比较大的差别，涉及到很多问题，是管理问题，包括地区差异性，这些东西实际上制约中国企业规模化比较头疼的问题，我个人觉得，经常做一个假设，装饰公司放开你做，你能做多久，你自己开，开一个活一个，能开多少，能管多少家。因为中国市场跟欧盟国家跨度一样的，非常大的，在欧洲有涉足制造业、零售业，在欧洲不敢说一统天下。其实他的网络除了北美，已经是美国第二大营销商，在欧洲没有角落伸进去，这些地方我都去过，像英国的百安居等。不是某个行业的因素，再过十年以后，会有多大的变化，我也不知道，五年之内谁想做第一。
裴亮：这个市场是适合哪种模式增长？如果这样的话，现在我们开放了，在中国是不是DIY开遍全中国，也未必。因为有这个能力，还要看这个市场，中国目前的市场，市场主导经营，像红星美凯龙、居然之家。家电也是一样，IT产业的红星美凯龙公司也是做市场，有几个企业想做IT，自己也有困惑，这种专业卖场做IT，现在时不时更有竞争力，也在尝试。所以消费者认为到这样市场买东西，最全价格最低，消费者说得算，我是这么认为的。
沈耀俊：建材超市，不管国内还是国外的，在十年内，卖场可能会被超市取代，我在这里，我在其他媒体上说过，十年内超市会被淘汰掉，家居卖场会生存。美国和欧美的今天是中国的明天，这个我赞成。我觉得在这种在科技领域，对家居来说是一种文化和生活方式，美国不能取代中国，现在中国、日本、韩国提出非物质文化遗产，中国现在在宣传孔孟，宣传儒家学术，大家已经意识到科技上跟别人学习，在传统、生活方式我们要坚持自己的意识，中国人不可能像美国人那样生活。麦当劳现在在中国作为垃圾食品。比如餐饮业，美国能取代中国吗？不能。我觉得从行业来说，刚才贾总说的，超市、卖场，跟练武一样，练拳击、练空手道都有好也有坏，自由搏击，看谁打赢。看百货超市，沃尔玛、家乐福做得不错，很强，中国市场上占有率很高，家电是国美、苏宁，中国市场发挥绝对垄断地位，80％是他们两家，谁做好谁就强。
裴亮：第一是规模经济和专业化，第二中国消费者未来是什么情况，比如80后消费者对生活方式选择，还有消费者对时间的紧迫感，为什么网上消费越来越热，因为有钱没有时间去体会。对于80后消费者在意的是在最短的时间，把解决方案提供给我，谁能提供解决方案，谁能获得市场先机。随着需求变化，催生出许多新的创新模式，看最后消费者和市场竞争，怎么去引导。
沈耀俊：价格低是卖场，其实不是，最贵的在卖场。百安居超市，有多少一平米的地板和瓷砖在超市里销售，多少平米瓷砖在卖场里销售。去超市里买西装能3000块以上的吗，只能到专卖店，买皮鞋、手表。价格低是满足低层次的恰恰是超市，不是专卖店，像红星美凯龙是品牌专卖店，最贵建材产品是在我们卖场里面卖，超市卖的倒是便宜的。
裴亮：中国未来主流消费者肯定是80人。中国没有那么多高端消费者去支撑你们这个高端消费品，当然居然之家是成功的例子。
主持人：说到20、80法则，最近大家看的比较多常规理论，个性化的产品，网络是一个很典型的代表，有无线多的新增市场，找到自己的定位，我们嘉宾里有一个做网站的，家宝网的仇百全。
家宝网CEO、中国大剧院装修总顾问 仇百全
仇百全：我今天收获很多，三十多年的装修，我以前是做工程的，刚才听居业之峰、红星美凯龙说，我曾经问自己一句话，生意好的时候，我也烦，生意不好的时候，我也烦，生意不好，经营不好，怎么养这一批人，生意好的人。所以做装修，为什么以前不做家装？因为我觉得家装比工程还难做。家装每一个工种都有，所以在这方面，我是在三十年前，我是做家装的，都是赔钱的。刚才听了三位老总，这个问题不是没想过。有一套管理体系，到哪里都行，他们不懂就找这些工程去做，但是家装很多，所以我到现在，还是想不通，将来这个家装怎么管理？一直想不通，所以好好跟老总学习。关于财政方面，我曾经是香港一个意大利瓷砖产品的总代，现在排名第三。关于代理，因为家装、建材行业很传统的行业，只是给一个工具，不可能高科技解决装修行业，都是人去做。美国生活方式，我们在中国，不能硬套美国的生活方式，星期六星期天什么不做。我们的产品还没标准化，很多产品一买回来就是标准的，所以我们硬套美国方式来发展中国市场。今年单北京的盖房总量超过整个欧洲，整个欧洲盖房总量不能超过一个北京城市。反过来，一个中国等于他们好几十个国家。我们只是要研究怎么将中国家居市场做强做健康，谁是老大？没有可能，永远不可能说我是中国老大。
贾锋：中国的文化也不允许。
仇百全：也不可能的。所以我们不要去想扩展，应该是大家怎么积极做得更好做强，让每个人有不同的生存条件，有它的客观。为什么我做网站？因为做了三十多年实实在在的工作，怎么能将传统行业借助互联网这个工具，为一般普通大众做服务，我的目标是这样。刚才说红星美凯龙，之前我做了几个节目，整个家装行业有高中低，是你的目标客户群是在哪里，大家是怎么样去分，是高端的产品，不可能到超市去卖。如果愿意去卖，客户群不够，没人买，不是你的产品不好。大家做连锁也好，我现在还是要看，人家做连锁，都是依靠管理手段，然后怎么样将模式做好，不管去上海、重庆，要建一个文化和风格，这个是很关键的。不管去美国、香港、日本都差不多。
仇百全：现在在国内，建一个装修行业，现在唯一一直都觉得培训，中国的工人大都是民工出来，所以严重缺乏就是培训。我去日本，去参观他们的工业，我们是用在一套管理系统，永远做不到日本这个标准，中国的工人水平不够，日本中专大专都有，在相同都是农民工。有什么机会能够做出真正的水平，将工人的水平往上拉，才是这个行业的健康发展。那时候，也跟他们探讨，我也有楼市，为什么卖给东南亚是这个价钱，卖香港是这个价钱，他们说因为每一个地方消费水平不一样。你们全国价格水平统一，作为未来市场也不是全世界一，都是按照每一个地区消费水平不一样，价格是要调整的，当然也要考虑它的成长。所以沿着每个地区的切入点，好多都要去探讨。现在反过来讲在中国，为什么这种还没出现？是专业。我过去做工装，怎么去买到质量好成本低的，去美国、日本、韩国、意大利、西班牙看，都去看能够做到专业。我这个家装网只适应中国市场，拿到外国不值钱，首先将中国市场做好，而不是一定要做到老大，先做好健康的状态。
主持人：最后一个议题，可能需要探讨一下，在家居发展的过程当中，你们不追求快速发展？
仇百全：不能够这样说。不是不追求快速发展，但是要量力而为。资金跟上，人才跟上，管理跟上，这是我们最大的增长。在中国，管理人才现在是最关键的。我们大家想做品牌，所以如果再扩建，在管理跟不上的情况下，不需要扩展。所以我保留这一句话。
主持人：在家居快速扩张的过程当中，碰到一些误区怎么来解决？人才匮乏、培训做得不是很到位，管理急需改善，这是基于家装行业本身特性，对家居行业不同需求，在扩张当中如何规避一些误区？最后简单的来介绍一下。
张平：我现在个人体会，家装做连锁，到了精耕细作的阶段，也是转型升级阶段，以前靠市场好，环境好，需求好，所以连锁速度快。大家都认同做品牌，高品质，在精耕细作，检查你的系统，你服务的目标很清楚，定位高端，也是服务于高端客户，通过专业力量来整合世界上顶级产品，追求的目标很清楚，现在对我们来说必须爱精耕细作，来检查管理、系统、服务，我理解这个快速，不是数量上扩张速度，而是服务水平提升快速和管理上升级的快速，因为这个市场这么好，客户需求在快速的变化。大家以前由的装修，现在需求是个性化，而且很多品质，服务这一批客户才能感受到。谈到一些问题，施工队的问题等等素质问题，同样有一个提高的问题。所以对我们来说，对自己要求比较高了，我们希望能够快速在这方面全面升级，服务好客户，这块应该是快速，这也是快速发展必须要走的。
张钧：做大做强的问题，我觉得这个问题，分阶段说，分特色说，比如摩托罗拉十个手机款，有的地区一个两个，有的地方恐怕都得拿出来，不同情况。在原始市场，曾经北京有一个家装企业，那么做天津市场，当时花了多少钱，我说花了21万，当时开业签了两百万，当时市场非常好，现在做天津市场，我说很简单，第一准备三百万，第二准备三年不盈利，如果不盈利再准备两百万，这是做天津市场来做，来比喻现在市场门槛高。低成本扩张，先做大再做强，南方企业多数先做强再做大，没有本质区别的，根据自己消化能力和运营系统匹配的，家装行业特点，我有一定发言权，做全国市场，感觉到模式选择，直营跟加盟连锁，直营选在关键的控制点上做，争取做大，辐射力、控制力，连锁经营模式法律关系上是割裂开的，家装行业不同于药品行业，我们加盟商不是没有出过问题，因为家装行业非产品类的销售，有一个很大的好处，品牌影响能力并不是很强，不能因为做强做好放弃扩展。
这里根据自己的情况，适时适度选择。在发展过程中，宏观的销售模式上要探讨，企业深刻竞争力方面怎么谈，如果做强大，我觉得现在企业从定位上说，定位服务好相关人群，做满做足做透，创造自己定位上的稳定。在人才方面，关键型人才，对外拓和全国公司来说非常关键，这些稀缺性人才成长周期慢，而且复杂。解决这些办法？系统性的打造。如果八个副总来源通过传统提拔，有这方面系统规划，而不是说缺了再抓，有一个周期。总经理这些关键性人才的打造，要系统化。刚才说一流的企业要做标准，标准很重要，如果企业没有标准，不去推行一个标准，因为创新型的企业，在创造标准的同时，也能获得新标准，而是市场绝大部分收益，这方面需要创新，并且去执行标准，标准不是最好的标准，而是该做的标准做平均充分，就能逐步做强。在微观领域理解，我们感触也很深，积极的进行一些打造。
主持人：讲得非常全面，元州有什么要补充的？
元洲装饰北京公司总经理 崔春华
崔春华：二总说得非常全面，先做大后做强，在行业里也做大，正在不断的强壮自己，我想这个行业不管是什么业态模式，最终都是要客户满意，元州最早提出家居的整体解决方案到今天提出更深一步的发展，因为模式不断创新，公司要想不断的强大自己，一定要有创新，才可能强，刚才几位老总谈的非常好，谈到家装是卖的专业，刚才说超市和建材市场的区别，不管是高还是低，家装市场也是一样，可能超市代给家装做，是非常公众的模式，出来的东西很有品位，我们强调就是一定要有专业、技术，把专业技术更加强，做好全程服务，我想做强。
主持人：在家装领域，看到一些品牌家装公司，能够快速的发展，很大程度上先做大，再做强。最后谁能做得越来越好，看谁改进的速度，这也是快速发展的问题。刚才是家装行业探讨，请沈总对卖场的特性，来谈一下。
沈耀俊：道路是一样的，做大，做强。一边做大，一边做强。做强的过程中做大，我们体会卖场，红星美凯龙发展，逐步在扩大，而且同时在做强的过程中，第一我们有几千家生产企业，一级代理商，做捆绑的模式，在2000家以上品牌公司，合作了不止2000家。品牌在支持红星美凯龙，在开新店的时候，不用招商，大家通过电话全都来，不需要解释我们是什么企业，已经很了解我们。这是我们第一优势，有这么多品牌的支持。第二，形成了一个人才的培养机制，有一个后备实习基地，对于新员工，能看到自己的不远将来前途，看得很清楚。我们很多商场总经理，来的时间很短，两三年内有一定的能力，马上就能到新的地方当总经理。今年年初全国高校，招了一百多个本科学生，就是校园招聘，我们这些人给他们锻炼，企业文化的灌输，集中的培训，成才率非常高。我觉得这两点非常重要，一个就是厂家对我们的支持，第二就是人才的培养。我觉得这两个最主要，其他方面都好解决，这两个问题是企业发展的关键。
主持人：刚才说卖场。
袁怡德：中国企业的特点都是希望很快成长，很快成为行业老大。获得一点成功，会有些头脑发热。能不能健康的发展，首先要看这个企业，各项资产跟业务、目标、资源是不是能够匹配。如果不能匹配，不能适应的话，我觉得就有很大的失误，半年以后就看到很大的问题，这是属于宏观方面的一个问题。微观方面的问题就是管理，精耕细作很重要，员工队伍整体的素质、管理跟不上，会影响企业的发展。战略错了，更不好发展。有些企业做得很大了，从行业内来看的话，已经很大，就停止了。老板容易犯的毛病是“贪”字，贪大，员工也很浮燥。首先跟经销商处理不好，员工团队，上面的管理人员对内部管理处理不好，所以出现经销商造反，员工跳槽，高层股东跟股东之间打架，这就是要影响企业的健康发展。所以要健康发展，从这几个方面，要进行一些控制。怎么控制？我自己感受就是多一点定力，抵住一些诱惑。
主持人：谢谢袁总。
贾锋：很多是相通的，感觉到连锁核心是品牌，品牌的核心是专业、细分市场，能不能目标客户服务好，目标客户是谁？在发展中，刚才说到规模问题，大和强的问题，强里面其实很重要细分客户，做得很专业很到位，现在中国企业很多在发展中困惑是管理体制问题，体制里面有产权制度，第二个就是管理方法。主要问题怎么样解决主要骨干力量劳动机制，这是面临比较大的挑战。这个行业如果没有这个支撑优势，我们比有明确的公司更难。第三个就是不断的融合传统性，我们企业如何创新，其他技术引进和应用，对本产业发展比较重要，外部技术应用。其实我们传统产业，我个人认为传统产业在资产运营上属于弱项，这个传统产业如何用资本运营手段来提速？现在的传统行业投资者和主要的领导者，还是过于关注自己的商品利润，很容易出现经营手段不稳定，以至于内部发生冲突和分裂。如何获得成长的机会？如何提高速度？这一方面是当今主要的目的。创立什么样的内部和谐的机制？通过外部的机制手段，资本手段提速，我认为是当前连锁的课题。
主持人：在座很多企业，在融资方面已经有很多进展，但是可能没有到浮出水面的阶段，贾总在这方面有一些融资的看法，我们下一阶段也会进一步关注。资本对行业快速发展是非常大的竞争力，去年一直在关注融资对行业到底有什么影响？怎么建立这个行业？也是我们非常关注的问题。宋总有没有什么补充的？
宏耐地板总裁助理 宋辉
宋辉：大家讲得很好，我是地板的代表。特别有典型性，作为品牌企业，无论是采用哪种业态和商业模式？怎么避免这个盲目扩张问题？刚才说得非常具体，企业决策层应该冷静，了解企业发展现状，利用有限的财力、人力资源，把盲目扩张的问题解决了，有步骤有选择的进行市场，这样投入产出都是有利的。
主持人：地板行业盲目扩张是很显著的。
宋辉：家装也有这个问题。
袁怡德：地板失真的过程，在招商的时候，有一些要求，广告支撑，来了很多投资商，三百万的货，感觉产品不够了，这边五百万，这边广告还要继续上。最后投入跟产出不成比例的，我们很多人觉得这种做法，可能有点风险。可能在一种失真在做，这个不一定是真实的。现在这个时间来看，去年的做法看得很清楚，第一大标王，今年的业绩跟去年的业绩怎么样。
主持人：是营销泡沫吗？
袁怡德：人说到幕后的事情，非常激情。怕一把手做决策的，就这么定了。
主持人：谢谢，最后我们请简单总结一下裴老师，中国家居产业有这么多特点，在发展过程当中，应该注意一些关键性的问题。
裴亮：很多管理从实践当中来。有一种说法，大家都是做企业，企业成功是偶然的，企业失败是必然的。企业是有很多机缘，才能长期做下去。中国现在比较浮躁的消费当中，企业抵住诱惑是不容易的事情。去年开行业大会的时候，提出做强才能做大，实际上也是围绕整个连锁行业，包括家居很多业态的行业，在市场机会这么多的诱惑面前，往往做一些不理性的决策，我们这个行业有一家企业老板，给他一个很高的评价，没过几年这家企业被收购。做强才能做大，对于一个发展企业来讲，想做长久不要太着急。大家还有一个急功近利的心态，另外得关注整体，比如做五十个店，中国政府并不关心成本，前段时间很多国外风险投资到中国来，中国这么多股民，现在情况在变化，资本市场关注连锁越来越多，有一个杠杆效应，大家应该关注，在一个起跑线上，可以很快的现在的市场模式。在这样的情况下，我认为企业抓住资本市场的机遇，进行市场整合。从企业发展来看，目前阶段也是非常重要的。
主持人：谢谢！最后想送给每一个企业，在这种市场繁荣发展背景下，我们企业都要理性扩张，希望我们能够早日的在最好环境里，做到自己想要的发展，找到自己的模式。关于融资，下一阶段，就这个问题一起来探讨，通过融资来发展这个行业，谢谢大家！今天论坛到此结束。
