大话家居：探寻中国家居产业的连锁模式
张平：我现在个人体会，家装做连锁，到了精耕细作的阶段，也是转型升级阶段，以前靠市场好，环境好，需求好，所以连锁速度快。大家都认同做品牌，高品质，在精耕细作，检查你的系统，你服务的目标很清楚，定位高端，也是服务于高端客户，通过专业力量来整合世界上顶级产品，追求的目标很清楚，现在对我们来说必须爱精耕细作，来检查管理、系统、服务，我理解这个快速，不是数量上扩张速度，而是服务水平提升快速和管理上升级的快速，因为这个市场这么好，客户需求在快速的变化。大家以前由的装修，现在需求是个性化，而且很多品质，服务这一批客户才能感受到。谈到一些问题，施工队的问题等等素质问题，同样有一个提高的问题。所以对我们来说，对自己要求比较高了，我们希望能够快速在这方面全面升级，服务好客户，这块应该是快速，这也是快速发展必须要走的。
张钧：做大做强的问题，我觉得这个问题，分阶段说，分特色说，比如摩托罗拉十个手机款，有的地区一个两个，有的地方恐怕都得拿出来，不同情况。在原始市场，曾经北京有一个家装企业，那么做天津市场，当时花了多少钱，我说花了21万，当时开业签了两百万，当时市场非常好，现在做天津市场，我说很简单，第一准备三百万，第二准备三年不盈利，如果不盈利再准备两百万，这是做天津市场来做，来比喻现在市场门槛高。低成本扩张，先做大再做强，南方企业多数先做强再做大，没有本质区别的，根据自己消化能力和运营系统匹配的，家装行业特点，我有一定发言权，做全国市场，感觉到模式选择，直营跟加盟连锁，直营选在关键的控制点上做，争取做大，辐射力、控制力，连锁经营模式法律关系上是割裂开的，家装行业不同于药品行业，我们加盟商不是没有出过问题，因为家装行业非产品类的销售，有一个很大的好处，品牌影响能力并不是很强，不能因为做强做好放弃扩展。
这里根据自己的情况，适时适度选择。在发展过程中，宏观的销售模式上要探讨，企业深刻竞争力方面怎么谈，如果做强大，我觉得现在企业从定位上说，定位服务好相关人群，做满做足做透，创造自己定位上的稳定。在人才方面，关键型人才，对外拓和全国公司来说非常关键，这些稀缺性人才成长周期慢，而且复杂。解决这些办法？系统性的打造。如果八个副总来源通过传统提拔，有这方面系统规划，而不是说缺了再抓，有一个周期。总经理这些关键性人才的打造，要系统化。刚才说一流的企业要做标准，标准很重要，如果企业没有标准，不去推行一个标准，因为创新型的企业，在创造标准的同时，也能获得新标准，而是市场绝大部分收益，这方面需要创新，并且去执行标准，标准不是最好的标准，而是该做的标准做平均充分，就能逐步做强。在微观领域理解，我们感触也很深，积极的进行一些打造。
主持人：讲得非常全面，元州有什么要补充的？
元洲装饰北京公司总经理 崔春华
崔春华：二总说得非常全面，先做大后做强，在行业里也做大，正在不断的强壮自己，我想这个行业不管是什么业态模式，最终都是要客户满意，元州最早提出家居的整体解决方案到今天提出更深一步的发展，因为模式不断创新，公司要想不断的强大自己，一定要有创新，才可能强，刚才几位老总谈的非常好，谈到家装是卖的专业，刚才说超市和建材市场的区别，不管是高还是低，家装市场也是一样，可能超市代给家装做，是非常公众的模式，出来的东西很有品位，我们强调就是一定要有专业、技术，把专业技术更加强，做好全程服务，我想做强。
主持人：在家装领域，看到一些品牌家装公司，能够快速的发展，很大程度上先做大，再做强。最后谁能做得越来越好，看谁改进的速度，这也是快速发展的问题。刚才是家装行业探讨，请沈总对卖场的特性，来谈一下。
沈耀俊：道路是一样的，做大，做强。一边做大，一边做强。做强的过程中做大，我们体会卖场，红星美凯龙发展，逐步在扩大，而且同时在做强的过程中，第一我们有几千家生产企业，一级代理商，做捆绑的模式，在2000家以上品牌公司，合作了不止2000家。品牌在支持红星美凯龙，在开新店的时候，不用招商，大家通过电话全都来，不需要解释我们是什么企业，已经很了解我们。这是我们第一优势，有这么多品牌的支持。第二，形成了一个人才的培养机制，有一个后备实习基地，对于新员工，能看到自己的不远将来前途，看得很清楚。我们很多商场总经理，来的时间很短，两三年内有一定的能力，马上就能到新的地方当总经理。今年年初全国高校，招了一百多个本科学生，就是校园招聘，我们这些人给他们锻炼，企业文化的灌输，集中的培训，成才率非常高。我觉得这两点非常重要，一个就是厂家对我们的支持，第二就是人才的培养。我觉得这两个最主要，其他方面都好解决，这两个问题是企业发展的关键。
主持人：刚才说卖场。
袁怡德：中国企业的特点都是希望很快成长，很快成为行业老大。获得一点成功，会有些头脑发热。能不能健康的发展，首先要看这个企业，各项资产跟业务、目标、资源是不是能够匹配。如果不能匹配，不能适应的话，我觉得就有很大的失误，半年以后就看到很大的问题，这是属于宏观方面的一个问题。微观方面的问题就是管理，精耕细作很重要，员工队伍整体的素质、管理跟不上，会影响企业的发展。战略错了，更不好发展。有些企业做得很大了，从行业内来看的话，已经很大，就停止了。老板容易犯的毛病是“贪”字，贪大，员工也很浮燥。首先跟经销商处理不好，员工团队，上面的管理人员对内部管理处理不好，所以出现经销商造反，员工跳槽，高层股东跟股东之间打架，这就是要影响企业的健康发展。所以要健康发展，从这几个方面，要进行一些控制。怎么控制？我自己感受就是多一点定力，抵住一些诱惑。
主持人：谢谢袁总。
贾锋：很多是相通的，感觉到连锁核心是品牌，品牌的核心是专业、细分市场，能不能目标客户服务好，目标客户是谁？在发展中，刚才说到规模问题，大和强的问题，强里面其实很重要细分客户，做得很专业很到位，现在中国企业很多在发展中困惑是管理体制问题，体制里面有产权制度，第二个就是管理方法。主要问题怎么样解决主要骨干力量劳动机制，这是面临比较大的挑战。这个行业如果没有这个支撑优势，我们比有明确的公司更难。第三个就是不断的融合传统性，我们企业如何创新，其他技术引进和应用，对本产业发展比较重要，外部技术应用。其实我们传统产业，我个人认为传统产业在资产运营上属于弱项，这个传统产业如何用资本运营手段来提速？现在的传统行业投资者和主要的领导者，还是过于关注自己的商品利润，很容易出现经营手段不稳定，以至于内部发生冲突和分裂。如何获得成长的机会？如何提高速度？这一方面是当今主要的目的。创立什么样的内部和谐的机制？通过外部的机制手段，资本手段提速，我认为是当前连锁的课题。
主持人：在座很多企业，在融资方面已经有很多进展，但是可能没有到浮出水面的阶段，贾总在这方面有一些融资的看法，我们下一阶段也会进一步关注。资本对行业快速发展是非常大的竞争力，去年一直在关注融资对行业到底有什么影响？怎么建立这个行业？也是我们非常关注的问题。宋总有没有什么补充的？
