中国家居这十年访谈之业之峰装饰董事长张钧先生

为了回顾家居行业十年发展史，总结品牌打造和企业经营的得与失，探寻行业发展面临的机遇和挑战，搜房家居网与北京商报联手打造"中国家居这十年"大型原创栏目,采访对象为家居行业内的资深专家和在行业内有品牌影响力的重量级企业老板。

本期嘉宾：业之峰装饰董事长张钧

时间：2007年6月12日下午13：30

地点：搜房网会议室

访谈记者：北京商报  吴厚斌

独家网络支持：搜房装修家居网

业之峰装饰董事长张钧先生

北京商报吴厚斌报道：

“京派模式”打出家装全国品牌

本期嘉宾：业之峰装饰董事长张钧先生

10年前，抱着能够增加点“小生意”的心态，带着一个出纳，在新开业的百姓家装市场租了一个15平方米小铺子的张钧如今已将他的“业之峰”发展到拥有店面200多家、设计师2000多人、从业人员1万多人、年营业额五六亿元的全国性家装品牌公司。

回顾10年的品牌发展历程，张钧表示“感慨万千”。当初将公司命名为“业之峰”，就确立了“开创伟业，雄登顶峰”的文化诉求，在不断摸索与探讨中，业之峰率先构建起家装行业与海派模式截然不同的京派模式，从而推动北京家装企业从京城走向全国。如今，当初甩掉主材轻装上阵而获得迅猛发展的家装公司纷纷重拾“旧业”整合主材，“集成家居”成为利润源泉，在张钧看来，这种“轮回”源于家装公司做大做强之后的理智选择。自称谈不上贡献却对行业留下了很多“痕迹”的张钧正以业之峰开创的京派模式在全国的成功，为10年家居业发展史画上一个圆满的句号，并从一个全新的起点重新起步。

“京派模式”走向全国

在中国的大城市里，现在到处都可以见到东易日盛、业之峰、龙发等家装品牌，这些来自北京的品牌在某些城市甚至远远超过当地本土品牌，成为消费者家庭装修的首选。张钧对此评论说，这是家装行业“京派模式”的胜利。

按照张钧的说法，以北京为发源地的京派模式和以上海为中心点的海派模式最大的区别，在于设计师在家装公司中充当的角色不同。前者设计师是一个全能运动员，不仅管设计，而且要负责确定报价、购买主材、监督施工和售后服务；后者设计师往往充当纯设计的角色，诸如材料购买、报价等环节有专门的客户经理、报价员等专业分工人员来执行。

“京派模式最大的好处是每个设计师都在经营管理方面成为一个全能人才，模式易于复制，适合低成本扩张；海派模式的人员组成比较繁琐，必须各部门密切配合才能完成一项装修工程，不易于复制。”张钧说，正是京派模式的这种特点，造就了今天北京家装品牌全国遍地开花的局面。

以业之峰为例，从10年前百姓家居市场15平方米的小门面发展成为今天在全国拥有200多家店面、2000多名设计师、1万多名员工的品牌公司，年营业额达到五六亿元，就是因为业之峰模式得到快速复制奠定了企业发展的总体规模。根据张钧的规划，业之峰的目标是3年后年销售额达到10亿元，5年后达到20亿元，成为公众化、国际化的完整家居运营商，并与主材、家电、配饰形成战略联盟，为消费者提供放心的“交钥匙工程”，做行业的领头羊。那时，京派模式将不仅在全国称雄，而且会走向世界。

集成反向发展实现“轮回”

“京派模式”何以能够迅速复制，从而推动家装业做大做强。张钧说，一个非常重要的因素是家装公司甩掉了主材，专做辅材和装修服务，从而为快速克隆、轻装前进提供了条件。

在这一点上，业之峰装饰董事长张钧很有发言权，因为他可以称得上是主辅材分离的推动者。“‘集成’已经成为家装公司不可逆转的发展方向，但10年前，我们却走的是‘集成’的反向，这是具有跨时代意义的。”张钧说，“家装公司当初都做主材，但实力很弱小的时候，根本无法整合主材，实行主辅材分离，是最明智的选择”。

与众多品牌家装公司一样，张钧是1997年4月30日在北京德胜门开业的百姓家装市场中的一员，那时他只带了一个出纳，租了一个15平方米的小门面，无非是想弄点小生意，“一个月能增加四五个客户，一年能做个100多万元就满足了”。然而，一开始就打出了寓意“开创伟业，雄登顶峰”的“业之峰”品牌，张钧显然不愿始终小打小闹。张钧在摸索和探讨中，发现了一个极其容易复制的模式，那就是抛弃主材，专心做设计、施工，“对于白手起家的创业者来说，只要有几个设计师和一个施工队伍，就可以把这种路数迅速‘克隆’”。

从甩掉主材轻装前进，到做大做强之后重新回归主材经营，这无疑是一个有趣的“轮回”，这正是10年家装业历程中像张钧那样的开拓者们闯出的一条发展道路，难怪回顾起这段往事，张钧用“感慨万千”来形容，毕竟，当初一同起步的家装同行有数千家，如今在市场上仍然傲立潮头的也就十来家，成功与失败，往往取决于掌舵人决策的一闪念。

创新为行业留下“痕迹”

以感恩和回报两大主题庆祝业之峰创立10周年的张钧风趣地说，他对家装行业谈不上有什么贡献，但一定是留下了很多“痕迹”的，“想抹都抹不掉”。这些“痕迹”，从业之峰创立之初就持续不断的一系列创新中可以看出一斑：

1997年，业之峰在北京家居行业内推出第一份家装报价单，这也成为行业协会后来制定报价单的蓝本；1998年，倡导主辅材分离，为处于创业初始阶段的家装公司找到了一条不被主材拖累的轻装发展之路；2000年，业之峰在石家庄开出北京家装行业第一家外埠直营连锁店，第二个月就实现销售额过百万元，开创了京派企业的直营拓展模式；2002年，将标准化运营体系加以推广，率先在全国实行家装品牌的特许经营连锁扩张，这也促成了业之峰成为2007年中国连锁经营协会表彰的“中国服务业十大优秀特许加盟品牌”中惟一的家装品牌；2003年，借非典之后人们对于居住环境陷入恐惧之机，率先在行业内掀起绿色风暴，宣布环保不达标就退款，引发同业跟进，环保装修成为行业共识；2004年，在全国首倡设计收费，以“五大主流生活，十大家居风格”推动了家装行业的透明化；2005年，重新整合主材，推出“完整家居”理念，在全国建立起14个体验馆，第二年就实现主材销售超1亿元；2006年，推出以材料、工艺、环境和质量为四大保证系统的“蓝钻工程”，形成家装行业新的服务标准。

家装公司经营的同质化正成为阻碍行业发展的绊脚石，谁能在创新上做出文章，谁就能赢得消费者的青睐。比如业之峰推出的“完整家居”就不同于一般意义上的“集成家居”，它的特点是“风格整合产品”，利用前沿的设计风格去整合供货商的独特产品，通过强大的研发系统做出消费者能看得见、摸得着的展示馆，让材料真正和风格配套，体现生活方式，而不是为了捆绑销售主材而硬推集成家居。

“家装行业发展到今天，已经不是传统的‘家装’，而是‘家居’的概念，这一点得到了行业同仁的认同。”张钧说，未来的家必然要由专业的家装公司去完成，但目前还没有一家企业能够做到行业5%的规模，按照专家的观点，这就不算领先，根本形成不了垄断，“如此说来，家居业的10年必将是一个新的起点，任何人如果原地踏步，都会落后”。

奇思妙想

张钧纵谈经营之道和人生感悟

一流和超一流的企业重在做标准，创新将给予制造标准的人以回报。有人说我对家装行业贡献很大，我实在不敢当，但我给行业留下了很多“痕迹”，倒是实在的。这个充分竞争的行业已经进入微利时代，我最大的满足是看到几千名正式员工得到发展，上万名从业人员得到就业，一年几千万元税收得到持续，北京家居文化也在全国传播开来了。

有人对家装品牌做加盟连锁很困惑，肯德基、麦当劳有产品，家装公司有什么？我却觉得家装公司有标准化的模式，能够迅速复制。在实施过程中，业之峰只在一个城市找一个代理商，我称之为“一夫一妻”制，他们可以开多个分店，能够很快赚到钱，也容易认同我们的理念。这是一个系统工程，泛泛抄袭是会栽跟头的。

业之峰并非像人们想象的那样一路高歌猛进，2003年至2005年我们也曾受到商业模式的困扰处于低潮，处于亏损的边缘。总结之后才发现，自己是在低头拉车，没有抬头看路。于是我走进了清华大学学习EMBA，才意识到我该退休了。寻找了3年，终于找到了我们需要的CEO，经过大半年的磨合，一切都走上了正轨。我在这里呼吁老板们都退休吧，让更年轻的人去掌舵，我们只做“重要而不紧急的事儿”。

搜房访谈实录：

【记者】大家好。这是搜房装修家居网与北京商报共同主办的中国家居这十年大型原创访谈栏目的现场。我是北京商报的吴厚斌。今天我们请到的访谈嘉宾是业之峰装饰的董事长张钧先生。

【张钧】各位网友好。

【记者】到今年业之峰正好是十年。所以你们这个企业，业之峰这个品牌和中国家居这十年这个栏目，我想是非常相契合的，所以站在今天这个基点上回顾十年的创业历程，我想您会有非常多的感触。我知道的情况是你们最近正在搞一系列的十周年的庆典。其中您说的有两个主题，第一叫感恩，第二叫回报。感恩与回报构成了业之峰十年庆典的最大的主题。我们首先从这个地方谈起。我想问一下，张总你觉得最值得感恩的是什么？最需要回报的是什么？

【张钧】家居十年回想起来感慨万千。1997年德胜门百姓家居装饰市场4月30号开业的小市场，就两三千平。跟我们现在自己的家居店的大小差不多。当时就六、七家公司。每家公司就是十五平米左右，我只带了一个出纳。当时我只认为这是一个小生意。我是做工装出身的，在这个市场里我也不妨开一个小门脸，接触接触社会，一个月能做五户，然后一年有一百多万流水就好了。当时见见客户，找找感觉，就这么点目的。

现在通过自己的努力发展和市场的推动，发展到今天也是非常感慨。在这里有诸多的感谢。通过努力我觉得我们企业从北京的一个区域性公司，成为全国性的公司，另外现在拥有店面200多家，设计师两千人，员工加工人一万多人，有数亿销售额的营业规模，成为中国家装界销售额占有率最高的公司之一。从十年的发展，到外埠，到连锁，从家装再到家居。记得当时我有一个业之峰系统的问答。业之峰第一个设计师是谁？实际上就是我自己。当时我身兼数职，就带一个出纳收钱。谈客户，量房，买材料，施工全套都是自己做。很累，后来发现不行了，逐步招兵买马。从一个店发展到现在的规模。首先感谢广大消费者对我们企业的信任。这种信任通过我们自己的努力能给他们一个很好的服务，他们可以认可我们，并且通过他们的推动，使我们做大做强。再一个感谢的是员工。这次十周年有五十个老员工。其实有些人是很普通的人，但是在公司做了八年，十年，这些的员工给企业做了很多贡献，跟企业成长到今天，也对他们表示感谢。因为如果只是我自己，很难成就今天的事业。对广大员工也是表示很大的感谢。感谢社会，感谢员工。他们的努力支持了我，用我们的智慧和创造，还有创新，使企业走到了今天。

另外在我们企业的企业文化里崇尚感恩文化。其实感恩是相互的。这里还有一个家装企业主要靠的人，靠团队驱动这个事业。虽然现在业之峰不能算是中国的特大型企业，但起码也是中型企业。我们有24家直营分公司，80多家特许经营连锁加盟。超过100个城市都有业之峰的旗帜，成为中国家装业占有率规模最大的公司。做到今天既然是靠人驱动的，首先我是感恩社会，感谢员工，我觉得是非常应该的。同时在企业说感恩的同时，我们也跟员工一起沟通和互动，也因为企业搭建了这么一个平台，和员工共同成长。我们公司也有很多传奇人物，比如从月薪800块钱的行政人员，成长为天津分公司的销售经理。我对他们表示感谢的同时，他们也纷纷表示感谢企业，感谢企业创造这种平台，使他们成为传奇。我觉得只有互相尊重，互相感谢，互相体恤、体贴，共同前进，才能把一个有一定规模的庞大的组织顺利地前进，这也是业之峰走长的原因。

【记者】非常精彩。感恩与回报都是相互的。提到业之峰这三个字，它现在成为一个品牌。最初取这三个字的寓意是什么？

【张钧】事业之峰。其实这是一个直译解释。我也知道，更多的是应该不断地攀登。所以我们企业文化口号里面有一个“开创伟业，雄登顶风”。实际上代表了我们企业的一种文化，一种诉求。所以业之峰取这个名字的时候，很多消费者也说，选择我们第一是因为这个名字可以带来一些震撼和进去，既然它自己有志愿做到行业的领先，一定是我们在这方面努力或者正在努力。所以是消费者给予我们的信任和支持。所以这个名字当时取的时候也许没觉得怎么样，但是现在业之峰在中国家装行业，在建筑业和家居行业是三强之一。业之峰这个品牌也在不断地前进和摸索，我们作为行业的发起人之一，我也觉得很欣慰，我们为行业也做了很多的事情。比如我们有几大创新。97年4月份推出了报价单。其实就是把业之峰的报价单做了修改，直接就成为北京家装行业的第一份报价单。在这里又引出了在中国家装行业现在有的两个流派。一个是京派，一个是海派。海派是在上海，京派是北京发起，走向全国。既然形成了北京模式，这么受广大装饰行业的推崇，一定有道理。首先报价系统的简练、完善、创新就是一个很重要的原因。这是我们给行业带来的第一个创新。

第二个是主辅材的分离。就是集成的反向。我发起把辅材拿掉，只做辅材和装修服务。这个举措在当时是具有划时代意义的，真正开创了京派家装。当时的客户比较多，市场比较原始的时候，特别能顺应市场，白手起家，做大做强。这是京派模式的一个创造。

2000年全国的外拓是业之峰发起。在石家庄我们第二个月的销售额就过百万。我记得当时的成本是四万块钱。就是带了点电脑和桌椅板凳。

【记者】多大的门面？

【张钧】大概是七八十平米。学着北京建了家装市场。我记得当时很多业内同行讽刺我，说你病了，跑到消费能力不强的地方。你的报价得降百分之三十还是多少？我说我没降，因为报价没有意义，到哪儿都有可以消费得起品牌的。通过石家庄的成功，业之峰发展到24家直营分公司。后来其他公司效仿，成为了真正的全国的京派的直营拓展模式。这个是我给家装行业做的一个贡献。

还有2002年我们做了一个创新。就是特许经营连锁加盟。这方面麦当劳、沃尔玛，等等。他们怎么做的连锁经营。在01年的时候我就在想，就不服气，我就想在家装也做。他们又讽刺我，说你老想出新招致人家做特许有产品，家装只是订单，没有产品，只是品牌，你这样做可以成功吗？我通过把它标准化，规范化，通过制定标准行规，通过制定特许经营公司运营体系，开创先河，从第一家到现在已经八十余家，已经成为全行业的亮点。给行业做了非常大的贡献。

【记者】好像前不久获得十大服务品牌之一。还有吗？中国服务业十大优秀特许服务品牌。好像东易日盛以前获得过。

【张钧】对。北京东易日盛和业之峰。我们觉得在特许经营这个模式上我们做了很大的贡献。到今天来说，这也是我们说起来比较欣慰的事情。03年业之峰还有一大创新。那时候掀起全国的绿色风暴。那时候喊环保健康快车，喊环保不达标，进行退款的我们是首家。引起了消费者的共鸣。所以在那个时候我们的销售额得到了提升。05年业之峰经过两年的沉寂以后，又把我们这种模式推向了全国。我们开办14个完整家居体验馆。

06年业之峰仍然没有停止创新的步伐。我们又开创并总结了蓝钻工程。其实只是把我们施工的标准、工艺，进行总结，变成了四大保障系统。追求钻石般品种。包括材料、工艺、环境、质量。通过这几大因素，推向全国。掀起了一个蓝钻风暴。通过这个努力，我们发现其实你把施工做好了，消费者是可以接受的。今年我们销售额又迅猛增长，盈利能力大幅度提升，跟施工做好有很大的关系。

在04年业之峰全国性地倡导设计收费。从04年开始。倡导设计收费的时候我们也对家装行业进行了总结。推出五大主流生活。把设计风格文化作为家居行业推广的先导和客户定位。用它来打市场。通过这种努力到今天我们交出了一份非常满意的答卷。我们带领全国各地的装饰企业，都在开始收设计费。我们收的非常好，非常多，成为各地收设计费的楷模。还有我比较欣慰的，大家知道北京今年的设计收费。我觉得这个背后的推动者，我应该算一个。等于在设计风格文化上我们努力了，提高了客户的认知，提高了设计师的收入和专业性，进入了良性循环，也提高了公司的盈利能力。蓝钻工程是工程，工程通过努力提高了回头客，提高了品质。使消费者的认知度提高。这里我回顾一个大家公共的说法，我是两年前上的清华的EMBA，我知道一流和超一流的企业必须要做标准。只有做标准的企业才能领先，因为做标准的企业不断创新的过程中，创新给予制造标准的人最大的回报，而且带动行业进步的同时，也会得到行业和消费者更多的认同和掌声。所以从这点来说，应该是业之峰给行业留下的一些痕迹。

【记者】你刚才说到京派的模式。到底跟海派的区别在哪里？

【张钧】先说海派模式。他们最早有自己的小展厅，进行材料展示。把材料都放在报价里。设计师扮演的只是纯设计的角色。所以上海的设计师跟北京的设计师比起来，他们显得更安静，更追求设计的内涵，而平均水平据我了解也略高于北京，这点来说跟它的专注有很大关系。客户经理接待客户，给设计师设计，最后有专门的预算员，专门的施工，专门的材料服务。这是把分工细化了。当然作为北京模式的开创人我来说，心里也有不安的地方。也因为当时甩开主材，轻装上阵以后，北京的设计师成为全能运动员。接待客户、做预算、画图、施工的现场服务，带着客户买主材，使得我们的设计师出现了一批市场的潜规则，造成了对消费者和公司的运营有负面的影响。京派模式的好处是易于复制，易于成长，使我们在全国形成了优势。而海派模式为什么没有走向全国，也跟它的细腻，它的繁琐和不好复制有关系。现在不管是集成家居也好，完整家居也好，就是在做一种轮回。把原来要扔掉主材捡回来给客户做服务。

我觉得去年我很累。其中是引导设计师累。还有是蓝钻工程累。是教导我们的总经理和工程部的工人理解。还有是完整家居累，很潜规则做斗争，引导客户。我觉得这三累也组成了业之峰发展的旋律和行业的旋律。

【记者】你们的完整家居和集成到底有什么不同？

【张钧】总的来说区别不大。其实都是提供省时省力省心一站式的服务。只不过在接下去的发展，通过细化会有不同。比如我们正在跟著名的品牌进行战略联盟合作，他们会把他们的新产品给我们，没有上市的。而我们又把这些新产品，经过我们挑选以后，跟我们的设计风格文化合拍。比如地中海的瓷砖，卫浴。进行风格材料销售。实际我们是提供的风格设计，风格材料，风格工艺。最后还会延伸到风格家具，等等。给客户提供一个与众不同的家。我觉得区别主要在后面，就是风格化和独特性的。在这方面我们会做更多的创新，而不是走入到同质化，只是简单的材料的堆砌，这个可能是有问题的。我们跟厂家独特产品的合作，因为没有同质化的东西，利润空间是有的，很容易形成上下价值链的共赢。客户得到的是风格产品，公司的利益有保障，设计师的利益有保障，材料商的利益也不会被剥夺，通过这种方式达到共赢，所以我觉得形式风格特色产品，真正形成与众不同的家，这也是我想打造的完整家居和集成家居的区别。

【记者】就是先确定风格，根据消费者的要求，再进行设计。设计完了以后通过资源整合，把产品放进去。而不是说先装修完了以后再一点点的买家具。

【张钧】还不完全准确。因为我们现在业之峰倡导五大主流，十大风格。比如地中海风格，简约风格，等等。这些风格都是我们沉淀总结出来的。原来我们说的时候可能有一虚，为什么呢？就是你这个到底是什么样的？有没有产品做说明，而且有样板展示。有了展示以后，让客户看得见，摸得着以后，把这种方式推广出去可不可以呢？等于是我们总结出风格，从十大风格里面我们又找合作厂家，要一些新款新产品，甚至为我们这个风格开创出一种新品种，然后给我们使用，我们做局部的展示。通过这个做整体厨房，整体卫生间，整体装修的风格推介，使我们的主材能够迅速得以提升和推广。而不是像现在的集成家居只是散推，通过利益的捆绑。还是有所不同的。以后会慢慢地看出来。我们第一批厂家已经整顿好了，马上就要在各个城市实施这个行为。

【记者】就是说我们的行为是独特的。好像目的是不完全一样，一个是为销售主材进行整合。最终的目的可能是一样的，就是把主材销售出去。而我们是为了销售风格而销售主材。就是说消费者接受了你的风格，自然而然材料和风格是相配套的。

【张钧】实际上销售的是生活方式和风格。而认可这种生活方式和风格，认同设计费，认识公司行为的客户，这种客户是我们的目标客户。我们只是把他服务好。所以业之峰今年以来客户定位拔高了。有一些小户型的简单装修客户，可能不在我们服务范围之内了。其实我们也了解，任何一个公司如果只是想服务全社会，全目标客户的话，所有客户都是目标客户是做不好的，要细分。所以今年以来我们从定位准确性，目标准确性上寻找适合于我们的客户，为他们服务，产生的满意度，产生的传播，业之峰也是进行了思考和努力的。而且很有收获。我们业之峰在全国来说装修户数并不增加，但是销售额是增加了。就是我们的目标客户满意度上移，使我们的盈利能力更强了。我个人一贯这么认为，家装企业走入泥泞最大的原因就是三个字，同质化。没有任何其他任何原因。所以业之峰也经历过七年之痒和两年的徘徊。

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