访谈：双发电器总经理杜衍 全新变革向方太学习
访谈：双发总经理杜衍 全新变革向方太学习
主题：双发电器总经理杜衍
时间：2007年6月6日上午
地点：搜房网520会议室
主持人：搜房家居网新闻中心总监李燕玲
双发电器总经理 杜衍
重塑厨具的“黄埔军校”
主持人：我看您的资料，上面说到“嵊州厨具的黄埔军校”是一个亮点，为我们介绍一下。
杜衍：可以说我们双发是在厨具行业，全国来说也算是第一批做家电设备的厂家，所以很多员工对我们的忠诚度很高，有些员工从公司一建立开始对在我们公司工作了，所以他们对技术方面是比较强的一批，可以说不比中国厨具前三名的员工差。而且经过20多年经验的积累，他们对中国厨具行业的认识也是比较独到的。
杜衍：去年我们资产重组以后，双发在思路上、产品上做了深刻的反思，从去年9月份开始，当然我们这个行业发展到去年的时候，也有一个机会，就是在抽油烟机上面有一个新的产品开始出现。我们觉得这个产品可以说是一个新的类别，我觉得我们双发经过20多年的发展，在原有的产品上面体现不出它的优势来，我们现在觉得这绝对是我们双发东山再起的一个机会。为什么？因为我们双发有很强的技术开发能力，而且我们有20多年的对产品认识上面的经验，这个经验很丰富。所以我们从去年开始在产品上做了很大的投入，这是一方面，目前为止在那一块产品上面，我们有三个新产品开发出来，在市场上反响很大。在渠道上我们也有一个新的认识，我们觉得以前的渠道方式不是我们双发竞争的一个地位，所以这次机会也很好。我们通过北京办了解到搜房，因为毕竟我们是搞橱具的，对网站了解不多，我们了解到搜房以后，觉得这是一个全新的平台，虽然我们以前没有接触过，但是从其他成功案例来看，我们觉得这是非常好的一个趋势，所以这次我们公司从上到下对这个还是比较重视的。
主持人：还有一个叫顶威的，这跟双发品牌是什么关系？现在的品牌是什么？
杜衍：还是双发，谈到顶威就要讲到黄埔军校的问题，因为现在嵊州现在被评为中国的厨具之都，像顶威的老总原来就是从我们双发出去的，因为我们双发培养了很多在厨具方面的人才，很多人离开双发以后，就自己去创办品牌，自己做厨具，所以为什么讲是厨具的黄埔军校。一个厂家培养了很多人才，变成一个产业链，有的人会做厨具单产品，有的会做某一个配件，这样就评为厨具的黄埔军校，顶威的老总就是从双发出去的。
主持人：你们不觉得伤心吗？你们的员工都出去自立门户？
杜衍：我觉得伤心只是一个角度，如果换一个角度应该感到自豪，从双发出去的人都能独挡一面，双发经过20多年的发展，我们要做的工作，不是伤心，应该是总结。我们为什么以前会犯错？错在哪里？我们接下来应该怎么做？这个可能是看待问题的角度不同。
主持人：双发有这么一个过程，曾经在刚刚创业的时候，非常辉煌，也培养了很多人才，甚至也带动一个区域产业的发展。但是经历一段时间以后，可能出现一个低谷期，现在要重振雄威，有没有这样一个过程？
杜衍：我概括厨具的发展，最主要是两个创新，从燃气灶来说，先是排气式的，后来是嵌入式的，这是燃具的一个创新。后来油烟机，由中式的发展成现在欧式的，所以那一个阶段双发的发展非常快速。因为市场发展比较快，如果我们没有创新，其他的厂家就会上来，因为在我们这个行业，你的优势是很容易被别人模仿的。我们后来的发展跟市场有点脱钩，所以慢慢我们的市场份额在萎缩，现在我们又有一个新产品出来了，我认为这绝对是我们双方新发展的一个机遇，所以我们一定会把这个机遇抓住。
主持人：这个新产品是什么？
杜衍：我们在行业内有很多称呼，我们称为侧吸，也称之为油烟分离器，目前来说有这两种称呼，主要是结构不一样。像传统的进烟口是在燃气灶的上面，我们的是在侧面。吸烟的效果更好，更加省电。
主持人：这个是独家做的还是大家都在做？
杜衍：不是，这个产品其实在三年前都有了，一直以来我们行业里的经销商都看好这个产品，但是普通老百姓接受还需要一段时间，所以对于整个市场来说，这个趋势还没有炒起来。但是我们双方认为明年绝对会在市场上有很好的份额，所以我们提前就做了很多的准备，包括新产品的开发，包括我们市场的网点铺设。当然对于这个新产品，在市场上让普通老百姓接受，这个需要作为我们厂家来说，给普通消费者做一个灌输的工作。
企业优势在于人才
主持人：您刚才谈到新的产品，我感觉到您是对它给予厚望的，但是很多其他的企业也会意识到同样的趋势，您觉得双发跟他们相比，在这样的情况下，怎么把这个机会用好？
主持人：您刚才谈到新的产品，我感觉到您是对它给予厚望的，但是很多其他的企业也会意识到同样的趋势，您觉得双发跟他们相比，在这样的情况下，怎么把这个机会用好？
双发电器总经理 杜衍
杜衍：这个问题问得相当好，首先我们不是第一个做，前面有三家在做，他们比我们做得早，对这个产品的理解肯定比我们深刻。但是我们下面的一帮技术人员，他们对产品的理解更深刻，这个理解包括工艺方面，包括普通消费者在使用过程中，比如我们开发一款新产品的时候，我们就考虑到这个要放在哪里？比如一般厨房都是家庭主妇比较多，在我们南方人个子不是很高，我们要放在什么位置便于操作和清洁，比如我们的外观符合家庭主妇的喜好，这些东西我们做了相当大的市场调查。当然前面有三家生产厂家，对我们来说是一个竞争对手，但是同时我们也可以从他们身上发现他们的优点，他们的优点也可以是我们的优点，我们还可以从他们身上发现一些缺点，来进行弥补。所以我们目前开发的三款新产品，一款比一款效果要好。
主持人：现在已经上市了？
杜衍：已经上市了。
主持人：市场的反应如何？
杜衍：在我们的经销商里面，以及竞争对手的经销商都认为我们那一款产品，在全国还是做得最好的。当然我也认识到产品上的优势有的时候比较容易模仿，在我们这个行业内，哪怕申请了专利，也只是外观专利，所以我也在找其他的竞争优势。像海尔的服务，跟搜房如果合作的话，可以一起探讨，想要挖掘一下我们的核心竞争力。
主持人：其实我觉得您刚才说的这个很好的，我的问题实际上有两层含义，一个是您觉得您这个产品优势在哪里？同样是这个类型的产品优势在哪里？您刚才回答了专利、外观等等，作为企业来讲，在这个时候要厚积薄发也好，或者迅速占领市场也好，企业有哪些优势？
杜衍：如果从企业的优势来讲的话，我觉得最终还是要回归到人才的优势，就我们企业内部来说，我一直在强调我们不缺乏新产品开发的人才，就市场来说，我们也不缺乏市场销售人才。因为我们很多的经销商，或者我们各个区域的经理，他在我们行业做得比较长，像我们钱总在我们双发也做了五六年，但是在我们双发还是比较年轻的。像我们双发有很多员工已经有20多年，他们在这个行业已经做了20多年，所以我觉得他们对于销售方式、销售渠道，包括对产品的理解都是非常到位的。这是第一点，另外一方面我觉得我们双发要抓的优势是管理方面的，因为我们讲管理出效益，现在尤其是制造业，但是都会觉得厨房家电这个利润很高，包括为什么海尔、美的都会进来，就是因为利润很高。但是就制造业来说，其实利润并没有他们想象的那么高，我们如果想在这个行业竞争的话，一方面要做差异化，销售渠道的方式也要差异化，另外就是管理方面的一些优势，成本优势、管理效果方面的优势。比如我们一款新产品的开发在一个月可能会完全出来，而有的厂家可能需要两个月，这就是我们管理方面的优势体现。
主持人：刚才我们也谈到双发曾经是嵊州厨具的黄埔军校，培养了大量的人才，但是又有大量的人才流失，这是一个非常矛盾的现象。我想问您今后双发怎么注意这方面的问题，是不是会把优秀的人才想方设法地留在企业？
杜衍：双发作为厨具的黄埔军校，的确是培养了很多人才，关于人才的流失，我觉得是这样的，如果一个企业这帮人才走了之后，下面没有其他的人才去补上来，这样对公司的发展是很致命的。我们双发的人才走是走了，但是没有出现人才的短缺，当然这个问题如果说要避免将来有这种情况再出现的话，我觉得主要的原因就是说我们双发应该给他们提供更大的平台，发挥他们自己的价值。为什么双发以前的老员工出去以后，他们后来成为了一个企业的老总，他们其实是追求他们更高的人才价值，双发可能以前在这方面注意得还不够，只是讲到你到我们双发来工作，可以有多少的工资，或者你可以赚多少钱，是这样一种观念。的确，我们将来做的话，对于每一个普通员工，我们应该了解他们对双发有什么样的愿景，他们觉得双发应该发展到什么样的程度，他们自己有上来愿景，把他们的愿景跟我们双发的发展合二为一，这个我以前也进行了一些总结，现在还在实施的过程中，因为这不是一天两天能够完成的一个工作，但是对于长远来说，的确是一个很需要做的工作。
主持人：另外谈到管理，在厨具这个行业，管理的不规范是不是也是一个普遍的问题？
杜衍：其实作为任何一个制造行业，管理都是一个问题，尤其像我们这样一个民营企业。现在民营企业探讨很多，比如家族式的，里面关系比较复杂，当然民营企业的也有缺点和优势在。本身我也是学管理的，我觉得在民营企业里面绝对不能像西方的管理方式，像我们民营企业的管理，一定要发扬作为一个民营企业，作为一个家族企业的优势，同时要避免不好的地方，好像家族成员之间出现某些规章制度家族成员首先来破坏。这种情况是应该完全避免的，但是同时作为家族企业来说，家族成员的凝聚力更强，更能达成一致，更能往前走。
访谈：双发电器总经理杜衍 全新变革向方太学习
“双发现在重新创业”
主持人：接下来想请您概括一下双发20多年的发展历程，如果以现在为分水岭的话，过去是怎样的？未来还将朝哪些方面发展？
杜衍：双发作为一个厨具行业的先锋，它对于我们厨具的推动作用是毫无疑问的，从普通中式油烟机到欧式油烟机，在行业内做了很多创新，大家都非常认可，后期的发展是对市场开始有点脱节，开始走下坡路。双发现在来说，我把它看作是一种重新创业，而没有说把双发过去的一些成就当作我们的一个值得炫耀的点。我觉得双发发展到现在阶段，无论从市场占有率也好，从公司的规模也好，我当做一个重新开办的厂来办，当然双发的优势也有所继承，我希望学习一线品牌的好的经验，比如方太在创新方面都做得很好。我觉得双发首先要找一个学习的对象，而不是竞争对手。因为我们目前也无法跟他们竞争，首先就是要找一个学习的榜样，比如方太，他在创新方面做得非常好，我们双发也要加强这个方面。
主持人：我觉得您刚才说到学习这两个字，让我感觉到双发在这个行业里，目前阶段还是比较弱势，或者不是一个很主流的品牌或者企业。其实我想问的问题是在这样的一种状况里头，双发如何能够快速地成长？因为对于所有的企业来说，都是有机会的，即使你现在不是在一个主流上，但还是有机会的。所以我想了解你的思路是什么？怎样在相对竞争还是比较激烈的环境里，双发作为老品牌，现在重塑辉煌，到底有什么杀手锏？
杜衍：我觉得企业想要长久发展，必须要有一个核心的竞争优势在里面。如果真的从双发目前来说，有一个核心，这个长远的竞争优势，暂时还没有。但是我现在想做的事情就是首先做好产品，因为产品质量好一直是双发的一个传统，现在也有新的产品，我现在要在短期内找一个比较有竞争优势的点。就是一种侧吸的油烟机，因为它是我们花了很大的精力，从去年9月份到现在，在市场上反响都非常好。我们的工人每天都在加班，其实我脑子里很清楚，我知道这种竞争优势是很短暂的，但是这种竞争优势是我想要的。我首先第一步要做的就是短期内的竞争优势，我们要有，现在我们首先做到这一步了。做到这一步以后，我要考虑怎么增加长久竞争优势？就是服务，因为我们双发在质量为前提的情况下，再提升我们的服务，这将成为我们的一种竞争优势，当然这需要我们双发人上下齐心协力地去做。
另外我们要回到人才方面，这个东西是很细的过程，我不知道应该从哪个角度去切入。我的竞争优势里面，服务是我们的一点，而且是我们目前已经开始在做的。我们的制度、流程，我们的售后服务里面应该怎样做，我们进入消费者家里应该怎样做，这是我们现在在做的。人才方面，我们也在做，但是目前还属于规划的阶段。
主持人：服务在厨具行业里，是不是相对来说，也还有很大的发展空间？很多企业都没有太重视？
杜衍：应该是比较弱的，很多厂家都没有去做。因为我们这个行业竞争很激烈，产品更新很快。所以很多厂家都在不断开发新产品，而没有更多的精力和时间去搞服务这一块，因为我们这个行业都很浮躁，没有真正静下心来做长远的比较有竞争优势的服务。像方太他们的优势是品牌，服务方面，他们做得比我们好，但是我觉得他们可以做得更好。就我们双发来说，服务是一个比较好的切入点，首先我们的产品质量还可以。因为如果你的产品质量很差，你的服务态度再好，这个星期要给你上门维修，下个星期还是要上门维修，如果你的服务再好，你的产品总出问题的话，消费者还是不认可的。所以在我们的质量有保证的前提下，我们的服务能更上一层楼，这肯定会成为我们在市场上的一个杀手锏。
主持人：这个厨具行业里面，利润率很高吗？因为服务质量提高的话，肯定会大大增加成本。
杜衍：其实利润空间不是很大，因为你如果服务好了，比如我上门去给他维修，我要做好服务，可能花的时间更长一点，比如我原来10分钟可以搞定的，但是我现在花半个小时给他讲解。我原来可以上10户，现在可能只能上5户，我们是根据你上门服务的几家来收钱的，这样他收的钱就降低了。所以作为我们公司来说，虽然只进入的5户人家，他们的工资能够比服务10户人家更高。从短期来看，我们的利润率肯定会降低，但是从长远来看，我们的服务建立起来，品牌建立起来，每个产品的利润不会很高，但是整个销量增加以后，盈利会高。另外更重要的是我们要建立产品的长久竞争优势，这是我们双发最根本的一点。
主持人：现在双发还是经销商制？
杜衍：根据不同区域，有些是经销商的，有些是我们在区域办的上下级的分公司。
主持人：一半对一半？
杜衍：主要是经销商。
主持人：经销商这一块怎么控制服务质量？
杜衍：首先要提高经销商对这个方面的认识，如果我很想做这个服务，这是一个长远的利润驱动，但是他有可能只看到短期，那这样的话，他可能就无法跟我们的想法达到一致。做我们总部来说，我的想法是不换思想，就换人。你如果无法达到我们总部的大致方向，我们是做服务，你不同意的，我们没有办法，我们就另外选一个经销商。我认为这个市场上面，还是不缺乏有这样认识的一些人。另外一方面，也需要我们来做很多的工作，跟一些经销商去谈，向他们了解情况。但是我觉得我有这个信心去做好，因为很多经销商跟我们双发的联系都很久了，他们之所以在双发低谷期没有离开双发，他们都是看好我们双发，包括双发以前的几届老总，他们认为我们双发都没有偷工减料，他们对我们还是认可的。所以我有信心，如果他们有什么问题，我们会采取一些相应的措施。
行业分支龙头老大要有双发
主持人：你希望双发未来在这个行业里是一个什么样的定位？它要做成一个什么样子的企业？
杜衍：我觉得是这样的，当然我有一个很长远的目标，比如成为像方太、老板这样的行业龙头，这是比较长远的。短期的话，我觉得我们现在侧吸的产品，不是由我们双发开发出来，而且不是我们双发第一个做的，但是我想达到一个目标，就是只要一讲到侧吸，大家想到的就是我们双发。就是在整个行业里，我们可能不是龙头老大，但是在行业里的分支，我们可以做到一个龙头老大，在细分市场里面，我们要努力做到我们最强大。
主持人：这也是非常现实的一个目标？
杜衍：可能这是跟我从小生长的环境有关系，我从小就是在家族企业里面做制造业，每一分钱都是从制造业一步一步地走过来，所以我的性格当中，可能也有这样的成分存在，比较喜欢一步一步踏踏实实地去做。
主持人：刚才谈了很多企业的最新产品，市场的发展思路，包括未来的一些规划，我们接下来想谈一些比较大的话题，对于这个行业的一些认识。因为双发在这个行业里，应该说是有一席之地的，是嵊州厨具的黄埔军校，是最早的厨具企业之一，对于这个行业的认识，应该也是有高度的。所以我想请您来谈一下目前中国的厨具行业，现在这种阶段，您觉得它的主要特点是什么？有没有一些问题？
杜衍：我们这个行业现在可以说是两极化，一极就是品牌最好的，比如方太、老板，他们的价格卖得很高，他们可以生存。另外像价格最低，价格最低的产品主要来自广东。厨具的生产厂家主要是两个地方，一个是浙江，一个是广东，很多生存在中间的厂家，面临一方面往上很难走，往下又不甘心，我们双发应该是在中间这一块。现在很多老百姓，当他们看到广东的同类产品以后，他们就会认为原来厨房家电产品价格可以这么低，他们就会觉得双发为什么卖得这么高？对于普通老百姓，他们可能不是制造业出身，他们对很多方面都不是很了解，这是很正常的。当他们看到广东的一台油烟机卖300多块钱，为什么双发的卖1000多块钱？你的品牌又没有方太、老板那么好，为什么价格还卖那么高。
主持人：你怎么回答这个问题？
杜衍：这种情况，我们就会以实物来给他们进行对照，比如我们是用什么材质的，我们的不锈钢是什么材质的，我们的电机是什么价格的，当然我们在质量保质期，比如我们的这个产品在多少年内的售后服务都是全免的，我们会做这些保证。因为广东那些厂家的进入，把我们这个行业原来很有序的竞争方式给打乱了，现在就变成了一种价格战。这个价格战对行业的发展肯定是不利的，质量会越做越差，现在就是面临这种情况。像浙江的很多厂家，开始做产业链的转移，他们开始不做厨具行业了，开始跳出去了，因为没有很多利润空间。
主持人：我觉得行业还是很危险的，除非在很短的时间内，有大的垄断的品牌能够出现，而且能够瓜分市场？
杜衍：我觉得目前来说，大的品牌出现的话，其实新的业态已经出现了，但是他是不关心低端市场，只做高端市场。他可能会垄断，但是他垄断的永远是高端的市场，高端以外的市场他不管。又没有说某些厂家能够在中低端市场起到垄断，这一块市场永远处于价格战竞争的状况，一方面我觉得应该加强政府的职能，比如五金协会其实可以做很多工作。以燃气灶为例，他可以定下这么一个条例，因为燃气灶做的时候，需要一个生产许可批准，他可以把这个条件提高，比如你要达到多少规模才可以生产，另外还有质量，质量不好的我就不批给你，他就无法生产。另外质量也包括两块，有一个达标，比如一氧化碳的达标、二氧化碳的达标等等，这样就可以把原来想走低价位，低质量的厂家给淘汰掉。因为作为我们单独一个厂家来说，无法把这个门槛提高，因为这是我们产品本身决定的，这时候就需要我们的政府来定市场的准入门槛，这样就会有一个很大的帮助。
主持人：双发现在的定位是什么？中间的？
杜衍：对，这个定位也不是说由我们自己说了算，真的是由市场来定位的，我们现在的位置就是在中间的问题，像汉堡包一样，夹在中间的位置。所以我们一定要找差异化，我们的价格竞争不过广东的那些厂家，质量又竞争不过龙头老大，我们就要做服务的差异化，是这样的一个思路在操作。
主持人：我听说您做双发是英国留学回来以后，开始做这个企业的，之前一直在读书，请谈一下您个人的一些情况，对于这个企业的个人理想等等。
杜衍：我大学本科是在国内读的，学的是管理，因为我从小在家族企业长大，作为我父亲他认为对管理比较欠缺，我出国以后在英国留学学的还是管理，在这期间我也看了很多公司，包括西门子，包括布兰卡都等等这些全世界知名的厂家，然后从他们的管理等等方面，也学到了一些知识。我是在05年8月份回来，所以我进入这个公司，才两年时间。但是这个两年，因为我从小在这个环境长大，我以前对它一直有一些认识和了解，所以不是说这两年是全新的过程，其实在两年前对于这个行业已经有一些了解。作为家族企业的下一代，我当然绝对是想把家族企业办好，这是我最大的一个理想和目标。我想把双发在我们这个行业内的品牌重新又起来，回归到当初我们发展到最巅峰的一种程度，如果可以希望做得更好。
主持人：压力会很大，如果你是从一开始做的话，没有标准，也没有对照，会更好一点。
杜衍：对，其实像我的话，如果我不是生长在这样一个家族里面的话，我可能不会做制造业，我可能会做其他第三产业，因为我觉得那些更能发挥我的兴趣所在。你讲到压力，我是这样看待的，对于很多人来讲，他们其实也很羡慕，在我一毕业就可以有这样一个事业来让我操作，换一个角度来看，起点很高。所以这个东西都是两面性的，一方面如果我自己去开办企业，好像是一个孩子，抚养，然后让他慢慢长大。但是回头来讲，我们家族给我留下这样一份事业，我可以不用创业那样艰辛。当然在日常工作中，我也会有压力存在，我这个人排解压力的方式比较多，去运动，一个人到仓库里面走，可以很安静，在各个货架看看，真的，10分钟以后，马上心情就会平复下来，所以我对压力还是有一个比较积极正确的态度去看待。
主持人：我觉得你的一个态度很好，就是非常乐观，这是一个要做成事业的很重要的因素。
杜衍：当然就是说我也有很大欠缺的地方，相对来说比较年轻一点，可能有些事情方面，经验还是比较欠缺的。至少我觉得我是一个学习比较快的人，这是我的一个优势。
用业绩获得家族企业话语权
主持人：在一个家族企业里面做，然后又是中途介入，这个控制能力可能要求比较高，因为你还会有其他的家族成员，你在这个企业里面的话语权？
杜衍：这是一个很大的问题，在交接的时候，你在不伤害到上一代的情感。像我们来说，我们家族里面还可以，影响不是很大。而且像我进入的话，这样的阻力都蛮小的。虽然阻力小，但是我要去拿这个话语权，其实真的是从做事情来开始的，不是说你今天开会说我说的话要算，在你不断做成功一件一件事情的时候，我的话语权自然在我们的家族里面会慢慢提升，所以不是说你想有就有的，还是要踏踏实实做事情，事情做好了，话语权自己就建立了。
主持人：好，那您现在对把双发品牌做成中国的比较好的厨具品牌，您也信心吗？
杜衍：有，我绝对有信心。我觉得像我们双发经过20多年的发展，还是沉淀了一些东西在我们公司里面。这些东西而且还是很宝贵的，只要我们把以前沉淀下来的优势发挥好的话，绝对是可以做到的。
嘉宾陈梁：业主在使用中会出现很多问题，双发在这个方面会有什么大的改进？比如打火装置等等，怎么为业主带来福利？
杜衍：这些问题的解决途径有两种，比如油网的漏油主要是设计造成的，就是角度的问题，如果角度不是很适的话，不会沿着油网漏油，而是直接滴下来，我们会拿来进行分析，是不是角度问题，还是外观开孔问题造成的？如果是开孔造成的，我们会重新开膜。另外就是服务上面，如果是油杯坏掉了，其实我们这个行业里很多油杯都是塑料做的，在有热量的时候，造成老化，这就需要我们的售后服务人员上门讲解，去更换，关键还是一个服务态度的问题。我们双发以后要在服务上做一个差异化，油杯更换是一个小事情，你上去的时候的一个面貌很重要。你不能说这不是我们双发的原因，这个产品就是这样的，你如果这样讲消费者肯定不认可。如果你换另外一种心态，比较负责任的态度，这个产品因为是塑料材质，没关系，我们可以隔段时间来给你进行更换，以这样的积极态度去面对消费者的话，效果会好得多。我们双发以后会这样做。
嘉宾陈梁：双发在市场沉寂了一段时间之后，再重新杀回这个市场的时候，我们的一些变革和手段，或者我们通过哪些方式和方法再重新回到市场？
杜衍：像重新回到这个市场，如果我们还是以固有产品的话，因为我们要回归这个市场，首先要面对的是经销商，这样就没有给他们带来什么新的东西。比如我们的侧吸产品，是一个比较新颖的，这就是我们双发重新回到这个市场的一个切入点，这其实可以说是一种战术。从战略来讲的话，就是我们必须要做差异化，能够给双发提升长久的核心竞争优势，就讲到了服务。这一块，以前我们可能很注重产品，产品的质量、产品开发、产品外观，产品开发的周期，我们在服务这一块，其实很大众化，很多厂家在怎么做，我们在怎么做，我们现在再进入的话，我们一方面抓住经销商的心，另外一方面要以服务为竞争优势。
嘉宾陈梁：这次回来之后，因为像华帝、方太这些企业都为消费者解决了很多问题，我们双发再次回到市场之后，能为消费者解决哪些问题？或者是能为消费者带来哪些福音？
杜衍：这个问题，如果从大的方面来讲，还是要回归到服务这一块。在我们这个行业里面服务不见得很好，很多消费者就开始有抱怨，为什么厨房电器老是有这些问题存在。我们首先要解决服务方面的问题，这是比较大的一个话题。另外一方面，从更细的方面来讲，光从产品来讲，我还是会回到这个产品上面，就是我们现在讲的这款产品，因为这款产品你们使用过就会知道，油烟分离效果相当好，我们自己家里也在用，你用了两个月之后，把网板打开，里面的油烟都过滤掉了。现在很多讲油烟如果排到外面的话，会环境有一个影响，如果在厨房里弥漫，会对家庭主妇的身体造成一些伤害。我们的产品可以把油烟全部吸尽，这是产品给消费者带来的一个好处。为什么现在传统油烟机吸油烟效果不是很好，不少厂家会有一些差别，但是差别不是很大，还是会造成一定的污染。我们现在会申请中国环境认证，另外就是服务方面，能够让消费者得到更大的一种满足，而不单单是提高了我们产品的功能。
嘉宾陈梁：现在的性价比，跟其他品牌来讲，我们有哪些优势？或者消费者能不能花同样的钱，享受到不同的产品，或者是花比较少的钱，能够享受到比较好的服务。
杜衍：我们这个产品并不见得比一线品牌的质量上面差很多，但是因为他们的品牌，他们的价格会相对高很多。我们的这款产品在提供相似的质量和功能的情况下，价格相对比他们低很多。当然这个需要作为我们厂商、经销商定一个推的方式，因为你首先要说服消费者，为什么我们的质量跟他们有点相似？消费者在买这个产品的时候，他对这个产品有一个心理价位，我们首先要做到的就是把这款产品的心理价位提升。
嘉宾陈梁：我们就拭目以待，看看双发能给我们带来什么。
主持人：今天先到这里，谢谢您。
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