中国家居这十年访谈之万家灯火装饰城总经理井然
为了回顾家居行业十年发展史，总结品牌打造和企业经营的得与失，探寻行业发展面临的机遇和挑战，搜房家居网与北京商报联手打造"中国家居这十年"大型原创栏目,采访对象为家居行业内的资深专家和在行业内有品牌影响力的重量级企业老板。
本期嘉宾：万家灯火装饰城总经理井然
时间：2007年6月5日上午10：30
地点：搜房网会议室
访谈记者：北京商报 吴厚斌
独家网络支持：搜房装修家居网
万家灯火装饰城总经理井然先生
北京商报吴厚斌报道：
同质化中“求异”创家居“蓝海”
本期嘉宾：万家灯火装饰城总经理井然先生
“井然”这个名字，总让人联想到做事的利落与安排的妥当。人如其名。在北京家居界，他是研究生毕业，学历最高；他年届六旬，年龄最大；他是策划人出身，点子最多。有这3个“最”，井然也就在众多家居老板中显得特立独行、与众不同。
2000年，开业3年的万家灯火面临经营困境，做房地产策划的井然被请去做咨询，提出了一个《机遇、挑战与对策》的报告。正是这个报告，打动了万家灯火董事会，井然从策划人摇身一变成为万家灯火总经理，亲手操盘自己的策划。从此，在北京，万家灯火的新闻就没有间断过，一个又一个新鲜的招术，在井然的手中变戏法儿般冒出来，在同质化的市场环境中打出了一片家居业竞争的“蓝海”。井然认为，所有这一切，都源于他研究了家居行业发展的规律：让消费者满意，就不愁没有买卖。
巧借危机树立品碑
8年前一个让人拍案叫绝的策划，使拥有硕士学位的井然从一个顾问公司的老总变成了万家灯火装饰城的操盘手。8年之后，井然在京城家居同行中成为年龄最大的“长者”，但思维却依然那么活跃，获得了一个“老顽童”的美誉。
在这个“老顽童”手中，1997年开业时万家灯火只有7000平方米的营业面积，如今增加到3万平方米；当初只经营家具、建材和家装，与“万家灯火”的名称不太相符，如今拥有一个颇具规模的灯具厅，终于让万家灯火名副其实；更为重要的是，以消费者为核心的“将服务进行到底”的理念渐渐深入人心，奠定了万家灯火的服务口碑。
“要建立好的口碑，可能要承受一些损失，禁得起考验。”井然举例说，2002年初的一个偶然事件让万家灯火经受了一次真正的考验。当时，一家名为千喜佳艺的家装公司忽然倒闭，老板人间蒸发，单是设在万家灯火的分部就扔下了6个工程，有的收了订金没开工，有的装到一半，一个最极端的例子是清河一位李先生的家已经装好，工人们由于拿不到工资，便把气出到客户身上，在刷好的墙上涂鸦，将装好的门砸洞，把排风扇、浴霸等拆下拿走。面对这样的窘境，井然当即决定由万家灯火出钱，派另外的家装公司去给李先生全面修复。随后，千喜佳艺留下的“烂尾工程”全部由卖场出钱完成装修，一时间，媒体报道铺天盖地，万家灯火的服务口碑不胫而走。
“到2002年春节一过，我们的家装部都挤不进去人了。”井然说，很多危机其实可以换位思考，变为自己发展的契机，打出自己的品牌，这就需要一个决策人的眼光和魄力。
善待消费者不愁没买卖
“新卖场在一个个崛起，扩张、扩容势在必行，竞争在加剧，但万家灯火一定有自己的生存空间。”说出这样的“豪言”，足见井然的自信。用井然的话说，做买卖必须深刻地了解消费者的需求，善待消费者，消费者自然会有回报。
真正让井然上任后掘到第一桶金的“帮手”是当时入驻万家灯火的30多个家装公司，一项名为“家装成套服务”的举措，让家装公司成为家装项目的全方位服务主体，从咨询、设计、签约、购料、施工到维修全面搞定，家装公司做装修，卖场做监理，确保价格公道，质量过硬。这是井然深深地研究了消费者的需求之后做出的决策：消费者家装很痛苦，我们帮他们解除痛苦，他们就会变得很快乐。由于集中采购，主材的价格会降低，消费者可以从这项服务中得到实惠；把消费者服务好了，家装服务就能带动材料的销售；材料销售好了，商户就会把场租一分不差地交给万家灯火，以收取租金为主要收入来源的摊位制卖场就形成了一个良性循环。
这些年来，万家灯火的很多市场行动都有些不合潮流，井然自嘲是“有些怪怪的”。比如2002年底在“成套服务”基础上升级的“八大管家”、2003年非典过后实施的“免费环保检测”和“免费家装监理”、2004年推出的一对一的“万总管贵宾服务”、2005年底提出的“家装终身维护”，形成了万家灯火的5张“服务王牌”。“万家灯火的所有创意和服务，都是在遵循家居业发展规律：服务好消费者和商户，让消费者和商户之间达成交易，卖场就有好日子过了。”井然说。
“求异”开辟家居“蓝海”
善待消费者从经营层面上来看，井然认为，那就是在同质化的环境中“求异”，创造出家居经营的“蓝海”。
2006年底，一个万家灯火内部的调整通知，上演成轰动家居界的重大事件。通知称：所有家装公司必须在2007年1月10日前撤离。“万家灯火驱逐家装公司”的标题成为各大媒体的头条，井然也成为风云人物被推到了公众面前。
实际上，这不过是一切准备水到渠成之后的最后摊牌。过去带动万家灯火建材销售的“功臣”家装公司因为自己销售主材而抢夺了卖场的买卖，家装公司和卖场之间的矛盾在整合主材这一点上变得尖锐起来，井然不过是点燃了矛盾公开化的导火索。而这一“点火”，井然早已做好准备：万家灯火自营的家装公司已经羽翼渐丰，家装公司仅占万家灯火1%的经营面积的租金完全可以忽略不计。
绝不打无准备之仗，出手又让人无法跟进，这是井然一贯的风格。清除家装公司之后的井然在万家灯火实施起让专业家装公司耿耿于怀的两大举措：一是装修“零利润”，二是开辟“局部翻修”服务。看起来这是傻得不能再傻的行动，不赚钱图个啥？井然却有自己的主张：装修不赚钱，可以带动材料销售，收取商户租金才是万家灯火的利润源泉；局部翻新是苦活累活，一间厨房或卫生间仅收1000－2000元的人工费，无钱可赚，却可让消费者花上万元去万家灯火更新橱柜或卫浴。
“以赚钱为目的的家装公司哪个能学我？”井然傲气地说，营销是一门学问，永远创新就能从一片“红海”的竞争中找到属于自己的“蓝海”，这是过去10年来中国一些家居品牌发展壮大的根本因素，也是未来家居企业在竞争中突出重围的制胜法宝。
奇思妙想
井然纵论领导素质及经营理念
做企业有这样一个概念：没有预见就没有领导。一个领导者不能只看到眼前，必须看到明年、后年的发展趋势，甚至更远。就像万家灯火，早在家装公司开始整合材料时，就看到了集成之势不可逆转，于是我们以自营的方式介入家装，等到和家装公司摊牌时，我们的家装公司已经具有竞争力了。
企业经营总结为一点就是：给消费者一个消费的理由。天上掉馅饼正好砸到你的机会现在是越来越少了，作为卖场，消费者、商家有需求就去做，哪怕有风险也敢于承担，一旦做好了，消费者到你那里去消费的理由就大了一些。
创新的源泉从哪里来？关键在于找到行业发展的规律，并遵循着规律去做。家居行业的规律就是：帮助消费者解除痛苦，省去麻烦，就一定会获得回报。经营者真正把消费者装在心上，用心去琢磨，永远站在消费者的角度考虑问题，就一定能找到服务创新的机会。
访谈实录：
【吴厚斌】大家好。这是搜房装修家居网与北京商报共同主办的中国家居这十年大型原创访谈栏目的现场。这个栏目到现在已经采访了44个老总。今天是第45个。我是北京商报吴厚斌。今天的访谈嘉宾是北京非常有名的一个建材卖场万家灯火装饰城的总经理井然。从井然这个名字上，大家能够体会到非同一般。井然有序，像我在记者圈里混的人，最初听到这个名字，总觉得是笔名。直到后来跟井总接触了之后，慢慢地了解才发现，这个人物不愧于这个名字，确实做的东西非常井然有序。首先认识一下井总，他是在我们家居卖场圈里年纪不小，近六十岁。他自称是最大的。但是他的思维是最活，这绝对不像是一个六十岁的人。第三是学历最高，是研究生毕业。所以有这三点，我们再来讨论中国家居这十年的发展，首先从井总的上一份工作谈起。
井总上一份工作也就是在万家灯火做总经理之前，他是做策划的。井总先给我们讲一讲您觉得当年做策划，到现在做企业的管理，它们之间有什么样的不同，有什么样的联系。
【井然】因为来万家灯火之前是做企业形象策划。实际上就是一个管理咨询公司，主要是做房地产的策划。要说不同，最主要的就是，策划公司实际上是一个参谋。就是说你要给人家出营销方案。这个方案最后做好了以后，如果你对这个职业比较爱好，那么你做的工作起码是能够感动自己的。就是自己自认为做得很好。但是这个东西交给广告主以后，这里有一个问题，就是人家认不认为好？第二，如果是一个好的方案，执行力怎么样？能不能执行得好？所以这实际上对于我们来讲，是比较困惑。有的时候觉得是一个很好的方案，但是不一定执行得很好。
那时候是个参谋，现在好比说是司令。我有一个好想法，然后我自己可以去实施，从这上讲，它们之间的差别很大。因为我当时到万家灯火也是因为做策划方案。所以有这样的体会。
【吴厚斌】我听说在北京，很多非常有名的房地产项目，曾经你参与过策划，能给我们讲几个吗？
【井然】比如说冠城园。玫瑰园参与过，莱蒙湖参与过。
【吴厚斌】你觉得当时做这些项目本身，现在来评估的话，您觉得做得怎么样？
【井然】有一些项目比较成功。像冠城园的二期，我们自己认为是不错的。在我到万家灯火之后，我们离开了以后第二年，也曾经被北京青年报评为当年的十大创意楼盘，最佳生活概念奖。
【吴厚斌】到了万家灯火之后，是2000年4月份。
【井然】要是说十年，万家灯火是十年。是1996年开始建，1997年开业。今年是07年，正好是十年。但是我去是2000年。
【吴厚斌】那你去的时候，那几年万家灯火的发展状况是什么样的呢？
【井然】万家灯火97年的10月份正式开始开业。开业以后大概97年10月份，到98年是比较好的情况。那个时候万家灯火是一万四千多平方米的两层楼房，只是一层开业了。有一段时间不错。98年年末连着两把火，就是玉泉营还有西边的一个灯具城，这个情况之后，北京市对建材城搞防火升级改造。当时万家灯火在98年末，99年初的时候被市里要求停业做消防改造。停业了以后，工作不是很有利。以后再重新开业的时候，就是99年上半年的时候，重新开业就不行了，当时非常困难。因为中间一停业，很多商户都走了，在那儿的商户也不稳定，销售也不好。当时比较困难。要不然我也没这个机会进这一行，也是非常偶然的机会。因为它出现困难了，我们做策划公司，找我去帮忙。
【吴厚斌】结果您出了一整套的方案。那个方案您觉得是以多久为时段。
【井然】没有时间的限制。我那个方案的名字就叫“机遇、挑战、对策”。
【吴厚斌】您觉得当时的机遇在哪儿？挑战在哪儿？
【井然】我想机遇主要是两点，一个是上游的住宅商品化。2000年还有最晚班的福利分房。然后就完全变成商品。随着住宅商品化进程的推进，带动了家居行业的发展。住宅商品化了，然后大家才要装修。往前看这也是不可逆转的。带来的家居市场也是蓬勃发展。另外一个机遇，我觉得这个行业很新，现在说可能是得罪人，由于是一个新行业，所以这个行业规则不明显。从业人员参差不齐，讲起经营管理，讲到对未来的看法，肯定谈不上。你去做，如果你有准备的话，你可以做得更好。可以有更大的市场机会。是一个新行业，很多东西都可以探索。
【吴厚斌】挑战呢？
【井然】挑战就是说，因为这个行业，既然是这种新兴行业，而且是未来前景很好的，大家都看着这个行业挣钱。这个行业还有一个特点，就是入门门槛比较低，没有技术密集没有资金密集，没有人力资源密集。做的人多了，肯定竞争激烈。现在实践也证明，这个行业是竞争最激烈的行业之一。当时万家灯火的情况，已经是在竞争当中非常不景气了。说得严重一点就是面临倒闭的状况。
【吴厚斌】您对这种机遇和挑战提出的对策？
【井然】因为可能跟个人做事的一种习惯有关系。因为我当时觉得去万家灯火，也是跟他们的董事会磨合了一段时间。开始并没有想来，只是做调查。企划公司做事的方式就是要对这个市场做调查，然后看万家灯火的环境怎么样。因为我这个人自己做事有原则，就是说不管做什么事，都要把这个事做好。首先不是因为要去做总经理，而是首先想做家居建材行业，要把它做好，规律是什么？所以我觉得对策最主要的，就是要摸清规律。实际上我做了八年以后，总结出来，一定是要按照这个规律来做。
【吴厚斌】当时你研究的规律是什么？
【井然】规律很简单。现在也有人问我，为什么万家灯火在条件比较差的情况下做得很好？规律实际上就是说做好“两个服务”。你做建材市场怎么能做好？就是要把利益点做清楚。你的利益是因为消费者到这儿来消费，然后消费者跟商户形成交易，商户在这个交易过程中，扣除成本以后，交给万家灯火费用。因为万家灯火是一个出租型的卖场，利益主要是从商户交给你的租金。所以市场怎么做好？第一要让消费者来消费，消费者为什么来？一定是因为你提供了无论是从价格、环境，还是从质量、服务保障讲，都使他愿意来。另外，还要去研究商户的需求。
【吴厚斌】你找到了这个规律之后，向他们董事会提出具体的方案。
【井然】对。就是在这个规律下具体怎么做，然后向董事会提出想法。像万家灯火当时是面临着危机。对每个企业都面临着挑战。从管理角度，最可能出现的是什么呢？就是所说的同质化现象。因为做这个行业没有什么难的，你盖好房子，租给商户。把安全做好，做一点广告，可能大家都差不多。特别容易一样。因为随着时间的进程，可能进比较好的市场里面，连商家或者品牌都很雷同。这种同质量化现象，在当时就感觉未来一定是这样。同质化现象下，要把市场做好，我们要怎么做。就是要求异。因为原来是做企划出身的，我们把它叫做独特的广告主张。你想让消费者能够认同你，最好是你的很多主张应该是独特的。就是别人没有的。在这种情况下，可能你就会用比较少的广告，用比较少的代价，获取比较大的利益。所以当时提出来要做跟别人不一样的卖场。怎么做呢？因为万家灯火当时没有灯具，现在是建材、家具、灯具都有了。在家具、建材上，做出来不同的可能性很小，就是说机会少。在家装方面做不同的机会最多。我到万家灯火之前商量，就是说到万家灯火之后到底怎么做？当时确定了一个经营理念，叫做“将服务进行到底”。 我们确定的经营方针就是“以发展家装市场为龙头，带动建材、家具等相关行业全面发展”。实际上这么多年，我们就是按照这个来做的。
所说的“两个服务”，其实最终还是给消费者服务，以消费者为中心，做所有的服务，一定会找到服务的机会。我们就是寻着这么一条路走过来的。
【吴厚斌】实际上以家装来带动，效应是很大的。而且当时从万家灯火市场本身，去推动家装公司带动材料，好像你们有很多的口号。比如“八大管家”。
【井然】现在我们讲八大家装“服务王牌”。前几年是五个家装“服务王牌”。我2000年春节的时候，当时想出来第一个服务项目，就是叫“家装成套服务”。
【吴厚斌】是什么样的服务呢？
【井然】当时是出于这么一种考虑。在北京有这么一种说法，就是说“你恨谁，就是让他搞家装”。这种说法到现在也是如此。家装对消费者来讲，既是一个很高兴的事，然后又是非常痛苦的事。因为中间需要消费者在完全不明白的情况下去学习，要浪费很多时间和精力，最后回过头来一看，上当受骗了。
我当时01年春节的时候就在想，消费者既然在消费过程当中这么痛苦，谁能够解决？消费者痛苦了，对我们从业人员来讲肯定就是机会。因为他有痛苦，如果你解决他的痛苦，解决他的麻烦，解决他的不放心，消费者一定会感激你，这不就是一个好的服务项目了吗？你研究消费者家装过程的话，比如一个装修公司，可能它只能解决装修工程。比如一个地板厂商，只能解决地板。万家灯火当时既有家装公司，然后里面又有材料，又有家具。那万家灯火能不能把这些资源整合起来。能不能让消费者少一点麻烦？实际就是这么一个想法。因为我这儿什么都有了，就是看你能不能组织这件事。当然反过来一个说法，要想消费者不麻烦，一定要别人麻烦。就是说市场麻烦，你愿不愿意承担这个麻烦，愿不愿意承担这个风险。如果你承担了，你把这个事情做好了，就是好的服务项目。最后我想，这是可以做的。当时有各种各样的说法，最后决定叫“家装成套服务”。从消费者去咨询开始，到设计，然后签合同，然后买材料，最后施工过程当中，到最后的维修，这个全过程都来做。
【吴厚斌】由谁主导全过程？
【井然】就是市场全面主导。开始的时候争议也很大，觉得做市场没有这么做的。
【吴厚斌】你要借助于入驻的家装公司。
【井然】对，当时是管他们，由他们装修。我们等于是从市场招聘了一批监理人员。从合同管家，设计管家，然后购料送货管家，然后水电、油漆、木工、瓦工，对装修的全过程进行监理。
【吴厚斌】相当于额外地增加一些人员，增加一些资金来做这项服务。
【井然】对。做一件很麻烦的事。
【吴厚斌】然后对于材料的选择，都用你们的管家进行协调。
【井然】对，来帮助消费者在市场里买。然后组织市场里的一些商户，集体给一个消费者打折，相当于材料便宜了，大家都承诺一个低的价格，这是不是消费者就得到了实惠？从施工这儿，我们又给消费者把关，替消费者监理。这就是最初的服务项目。
这个项目从想出来这个主意到成型，接近一年的时间。就是设计这个方案怎么去做，然后又找了一些消费者做实验。因为你要调整很多关系，跟消费者，跟商户，跟装修公司之间，要签一些合同，要有一些保证。一直到01年的12月份正式推向社会。02年年初，正好万家灯火发生了一件事，就是“成套服务”正好推出来。现在说起来在家居行业也是很大的事。02年有一个装修公司，叫“千禧佳艺”。当时这个公司规模还很大，在很多市场里也有设计点。据说那个老板可能投资失误，然后就跑了。跑了以后在万家灯火扔了六个工程。有的是消费者已经交了钱了，有的是交了钱了还没开工，有的是刚开工的。最典型的一家，是清河那边一个李先生。2002年元旦的一天我知道的这件事情。因为那个李先生家是马上就要装完了，等着春节前打扫以后要入住。结果由于这个公司倒闭，工人拿不到钱，火了，就把他们家已经弄好的墙用涂料涂了，弄的屋里面一片狼藉，把剩的一些材料，都给拿走。李先生他们就说要报案。这个情况出现以后，我们当时家装部的负责人就非常着急，因为六个工程要很多钱。我当时也在想这件事，后来我就跟家装部的人讲，你能不能换一个思路去想，把这件事看成一个千载难逢的机会。因为它是一个新闻，太典型了，记者一定感兴趣。你可以想你现在受损失了，但是如果你站在消费者的角度去想，消费者是很痛苦的。但是如果你帮他们做好了，那样的话，正面的宣传影响就会非常的大，这岂不是变坏事为好事？
【吴厚斌】那件事情已经是装修公司干了，而不是我们做的。
【井然】我说你先别说这件事情，马上找别的装修公司来做。这件事我提前跟媒体打招呼了，把照片照好了，把通稿也写好了。这件事情被很多高校的老师作为他们的危机公关的经典案例。我当时在媒体这儿花的费用不到三万块钱。后来我们评估广告效果最少是三百万。当时是北青是最厉害的，包括晨报，这些最有影响力的报纸，都不小于半版的报道。就是这么一件事情。北京电视台两次两分多钟的报道。到了02年春节一过，到了装修旺季的时候，万家灯火家装区人员爆满。所以我现在回过头来想，善待消费者对商家是有好处的。当然里面有一大半是成套服务的功劳，因为你推出一个好的项目消费者很欢迎。
【吴厚斌】让人家觉得这个服务确实有保障。
【井然】对。所以这件事情在业界是很有影响的。
【吴厚斌】这跟当年的居然之家搞先行赔付的效果是一样的。相当于用这个损失买回来的是声誉。
【井然】03年的时候又推出了一个“免费环保检测”。“八大管家、成套服务”里还有一个免费的工程监理，也单独作为一个服务项目。
【吴厚斌】2004年2005年呢？
【井然】04年末05年初，又推出了“万总管、家装贵宾服务”。其实我做成套服务的时候就有这种想法，但是当时可能是有点急于求成了。这个“万总管、家装贵宾服务”是一对一的服务，就是针对那些比较有钱，但是没有时间装修的顾客。比较典型的，我们做的第一个案例是一个在美国工作的姓李的女士。她回来以后到我们万家灯火。她是在硅谷上班的。她在北京给她的父母买了一套房子，说她也没有时间，但是父母的年龄也很大了，说能不能你们来管。就是说相当于一种交钥匙工程一样。就等于她把钱和钥匙给你，最后你装修好了以后把钥匙给她，她就可以进去住了。
【吴厚斌】这个是由咱们来做的？
【井然】对。由万家灯火出一个“万总管”来帮她做。所有麻烦的事情都是由我们来做。后来在这个基础上，我们又做了一个“终身维修服务”。针对保修期满了以后没有人管来做的。
【吴厚斌】一般保修时间是多少？
【井然】一般是两年。
【吴厚斌】这个是哪年推出的？
【井然】“终身维修服务”是05年推出的。这就作为了我们五大家装“服务王牌”。我们努力的目标是做什么呢？我们叫“倾力打造京城家居市场的第一服务品牌”。就是把服务做成第一。可能我说我的房子最漂亮不太可能，你说规模可能都不是最好的，但是我把服务做成第一。我这五个“服务王牌”就全是我的努力目标。
【吴厚斌】有哪五大“王牌服务”？
【井然】“八大管家、成套服务”、“ 万总管、家装贵宾服务”、“免费家装工程监理”、“免费家装环保检测”和“家装终身维修服务”。
【吴厚斌】在什么时候全面形成的？
【井然】这就是在05年。
【吴厚斌】然后我们要探讨一下2006年的一件小小的事情，掀起了行业中很大的风波。也是你在万家灯火做总经理以后出镜非常多的一年。我觉得2006年的时候，估计装饰公司只剩下十七家。原来是三十多家。
【井然】因为以前整顿过一次。
【吴厚斌】但是你的整体面积是在不断扩大。当时你刚接手的是七千平米。
【井然】对。后来二层开业以后，就是一万五千多平米。
【吴厚斌】现在的营业面积就三万多吧，变化还是很大的。
【井然】比起别人的变化，这已经算小的了。
【吴厚斌】毕竟是那个地方比较小。
【井然】地方小，还有条件不一样，不是一个平台。
【吴厚斌】2006年装饰公司只剩下十七家。占多少面积？
【井然】一千平米。
【吴厚斌】过去万家灯火是靠装饰公司带动，结果到这个时候，装饰公司相当于占领了我们的市场。
【井然】我不这样认为。我觉得这是做企业的另外一个概念。我比较认同这样一个概念，就是说有一句话讲叫“没有预见，就没有领导”。就是你作为一个领导，你不能看着你眼皮底下的事，你要能看到明年后年，你必须要有前瞻性。由于家装公司的竞争激烈，装修的利润要下降，他们要打折，要搞促销，一定是在装修费上下调。如果在装修费上下调了，那利润从哪儿来呢？我如果是个家装公司经理的话，我肯定也会这样想。但是反过来作为一个建材城的领导，我就会想这个情况对我的将来有影响，我必须有准备。所以这就是预见，预见到了以后要提前有所准备，不能到了不可开交的时候再准备，那就来不及了。所以当时觉得这种现象是不可逆转的，不会套餐越来越少，只会越来越多。实际上我在04年的时候就开始想了。06年年初的时候我就以“万总管、家装贵宾服务”的名义，开始做家装。实际上就是跟家装公司并行了。第一个就是看万家灯火自己可不可以做？然后将来怎么调整跟家装公司的关系。
【吴厚斌】结果做得还不错。
【井然】做了一年以后，到9月份的时候，一个月的家装工程量已经到了五十万了。我觉得五十万可以做，那五百万也可以。已经形成了我们自己的模式，如果扩大的话不成问题。因为在这个过程中有多种应对办法，也在探讨其他的问题。就是说对待家装公司的套餐和集成家居，有四种方式。一种方式是自营；一种方式是收购一个家装公司，因为当时有人跟我谈；还有一种方式，就是给他们设限；再有就是像我去年一直做的并行方式。就是说我也做一个装修公司，另外的十七家装修公司也在。
【吴厚斌】最后还是选择了自营。并行做过吗？
【井然】并行做过，去年做了一年。设限管理会让他们觉得很不公平。而且也很难实现。并行它们也会有意见，它会认为你最照顾你自己的公司，所以并行也很难。收购一个装饰公司呢，大家的企业文化会有冲突。
【吴厚斌】最后还是选择了自营。
【井然】对。所以到去年的十一月份，我们发了一个通知，就不租给其他的装修公司。因为我们在做市场调整。
【吴厚斌】我们都认为这是一件大事，原因是在于，确实把卖场和装修公司之间隐性的矛盾真正摆到桌面上来。他们刚开始搞集成，从2003年的时候，已经开始有了。但是双方还有一层面纱，直到你真正撕下这个面纱，才把矛盾暴露出来，让大家正视这一点。也包括前几年，居然之家做的一个装修公司，他们的总经理也说，家装公司做集成，是不可逆转的趋势，那这种情况怎么办？就是我们之间分开来做。
【井然】最后就演变到自己自营。现在已经到一百天了。回头看，自营很不错。我那几十个设计师和施工队，我现在的规模已经相当于北京二线的装修公司了。
【吴厚斌】关键是，你现在推行的是为建材商服务的举措。不是说为了专门的看中利润。
【井然】对。说实话，我没看中那一点利润。家装赚的那点钱很累。我经常在说一句话，做市场是做什么？是做消费者上你这儿来消费的理由。
【吴厚斌】您觉得到现在为止，您在万家灯火做了八年的总经理，自己对自己做一个评价。您觉得最值得您自豪的，无论是理念，还是管理的手段，还是自身印象最深的事情，您觉得有哪些？
【井然】我觉得自己做得好的，可能我认清了这个行业发展应该遵循的规律，或者是叫道理。而且我这七年多的时间，一直寻着这条路努力做。就是不管有多难，别人认为麻烦，认为不可能，认为风险很大的事情，只要消费者有需要，商户有需要，我就去做。我把它做好了，消费者就有到万家灯火来消费的理由。理由越多，我生存和发展的空间越大。我觉得这点我是比较欣慰的。如果说具体到某一件事，因为这不是一件事，这是一天一天寻着这条路走下来的。到了今天我们有了发展和变化，别人都觉得这是奇迹。其实你看一个结果，说它是一个好像很了不起的事情，其实它是靠着你一步一步地从这条正确的路走过来的。在将来你要想发展，要想生存，还是要寻着这条路来走。消费者总是有家装的需求，在这个过程当中由于各种条件的变化，比如说技术的进步，消费者的消费习惯，还有经济水平的提高，都会有不同的需求出来。你站在消费者的立场上去研究消费者，一定还可以找出很多为消费者服务的机会。你把这些工作做好了，消费者怎么会不买你的帐？我就相信一句话，消费者不可能就一定要找服务不好和消费贵的地方。
【吴厚斌】因为消费者是众多的，消费需求也是众多的。
【井然】对。你总会找出你服务的一个空间。
【吴厚斌】听说您是家居这个圈里面职业经理人中年薪最高的。您怎么评价这种说法？
【井然】我没有吧？这怎么评价呢？
【吴厚斌】我是说从年薪本身不重要，重要的是说你做职业经理人，做到这个程度，肯定是董事会认可你，第一才会愿意让你做这么长时间，第二认可你的价值。
【井然】应该这么说。在这个行业里我是年纪比较大，学历比较高。这是实在的。我也想说这么一句，其实对于我自己来讲，也非常感谢我的老板。老板给了我一个平台可以做一点事。虽然这么大年纪了，他们可以让你做，其实是给你一个机会，然后你才可以实现自己的想法。反过来讲，比如作万家灯火没有董事会的支持，特别是我们董事长。实际上我刚才跟你讲的这些，万家灯火做的很多事情都是很怪的，我有自己特殊的做法。而且这些做法有相当一部分是要付出更多的人力物力财力，如果没有董事会的支持，是不可能做的。一开始做的时候只是投入，不会看到效果。但是董事会很支持，就是说董事长接受我的想法。为什么他当时聘请我？就是我给他的报告，他觉得对，他很支持我。一个人要做成一件事情的话，需要很多方面的因素。
【吴厚斌】这一点我也听说了。真正的操盘是你在做，但是很多人不能理解的事情，觉得花钱投入没谱，但是相信你，愿意让你做。而最终可能也见到一些甜头，失去了小的，但是收获是比较大的。你刚才说到年纪大，确实作为企业经营者来说年纪不小。除了您刚才说的找到了家装行业发展的规律以外，您觉得有什么创新吗？
【井然】我觉得做家装的创新，最终一点还是寻着一个正确的规律去做事。第二点是真的要把消费者装在心里。真正地以消费者为中心。为什么呢？你必须用心去琢磨，体验消费者，站在消费者的立场想问题。假如我要装房子，我遇到这样的困难怎么解决。另外一点，假如你要有创新，一定不能熟视无睹。因为这是常人的一种习惯，看的时间长了，你可能都认为是一样的。为什么我想出了“成套服务”？别人没想出来？就是说大家都知道的事情，你能不能从这当中想出跟别人不一样的想法来。
另外一点，我觉得创新很重要的一点，要多想结合部的调查。我说的意思就是说，在几种思维结合的地方，有可能出创新的机会。
【吴厚斌】比如说呢？
【井然】我现在举一个例子。当年如果推出来的话，应该是我另外一大服务王牌。我当时在02年末的时候曾经设计了家装信用证。什么概念呢？当时有一个福丽特家居，推出了一个服务项目叫做“先装修，后付款”，也曾经风靡一时。但是这会带来一个问题，装修完了，如果消费者不付款，装修公司就惨了。当时我就想，这先装修后付款解决的是什么问题呢？解决的是消费者和装修公司之间的相互不信任。消费者会想，把钱给了装修公司以后，你不好好干活。装修公司想，我先给你装，我装完了以后，你又不给我钱。这中间是双方之间的问题。是要解决这个问题，但能不能解决呢？因为我前几年曾经做过一段国际贸易，国际贸易已经把这个事情解决得很好了。当时做进口汽车，比如我从美国福特公司进口一百台汽车。你说是我先把钱给福特公司，他把车再给我。还是反过来呢？所以国际贸易上有一个信用证。就是用银行的信用来代替。买方把银行放在银行，然后你开一张信用证给卖方。这上有非常严格的条款，车的型号、生产日期、装船日期，等等。这张信用证给了生产方以后，生产方完全按照信用证上面的条款做到了以后，可以到银行去拿钱。我当时就想，可不可以万家灯火就相当于银行，然后装修公司去装修。因为我们有监理，是不是消费者和装修公司之间，也不用怕交了钱装不好，它也不怕钱拿不回来。
【吴厚斌】现在为什么不做了？
【井然】因为现在我们也做装修了。当时因为我们单位有一个人，可能思想保守。他是想另外一个，你这不是等于变相的银行了吗？最后这个事情就放下来了。我为什么说这个意思，就是说实际上很多服务是综合很多方面的知识。你研究消费者和装修公司的问题，研究问题以后，想解决的办法，然后从其他的行业找到规律来借鉴。所以有的时候创新是需要悟性的。
【吴厚斌】今年以来，又有一个很重要的话题，就是卖场面临着非常大的问题，就是说有一些很老的市场关门，有一些做不好的转型，等等。前段时间我做过一篇文章，就是卖场面临着生死裂变。为什么叫生死裂变呢？就是说它已经不是苟延残喘，还在慢慢地消耗着时间，而是要么就是死亡，要么就是生存。死亡和生存之间已经没有缓冲带了。而且今年连续发生几个卖场的转型、关闭，已经说明了这个问题。对于万家灯火这样的市场，你觉得它按照你的思路，将来会不会有大的危机。
【井然】我觉得从经营的角度，我们不存在危机。就像刚才说的一样，我原来有五大家装“服务王牌”，今年又推出了“家装成套服务联盟”、“家装局部翻新服务”和“免费验房”，这样加起来就是八大家装“服务王牌”，这些都是消费者实实在在需要的服务项目，这些服务覆盖了整个家装的全过程，也就是基本实现了一种“无缝服务”的目标，使消费者不仅得到实惠，而且质量服务都有保障，真正能够做到家装“省心、省力、省钱、省时间”。既然是这样，消费者为什么不来万家灯火呢？有了消费者的信任和支持，还会有什么危机呢？
【吴厚斌】我认为局部翻新也是一大创新，我是很赞成。从装修的角度来讲，不是为了挣钱。但局部翻新的话，会不会在带动材料的销售上并不明显？
【井然】那你是说错了。我跟你讲这件事情是怎么来的。我有两个朋友，有一个是我在大学教书时候的同事。他觉得家里的洗手间不太好，主要是淋浴不太好，相当于自己做了一个淋浴房。另外一个是电视台的制片人，他父母家把厨房改了。这两个工程费都是一千多块钱，但是买的材料费都不低于一万块钱。带动不大吗？工钱对万家灯火来讲无所谓。本来我就没看上那点工钱。一千多块钱，一般单位做不了。我经常说这种话，局部翻新别人很难做。局部翻新工费非常少，比如做厨房洗手间的翻新，最多也就是一两千块钱。能挣多少钱？如果你看这块利润的话，肯定就不做了。做这件事的麻烦是什么呢？就是说局部翻新一定是家里有人在做。工人在做的时候，你要保护，不能把人家的家搞脏了，又不影响人家的生活。所以说麻烦非常多。为什么我们把它称为蓝海？就是别人都不做的我们来做。现在“零利润”家装已经做得非常好了，冲击力也非常强。但你面对的是东易等等这些老牌的装修公司，毕竟是有竞争的。“家装局部翻新”连马路游击队都不愿意干，这不是“蓝海”吗？
【吴厚斌】中国家居这十年的发展，您是通过操盘一点点看过来的。刚才您也说万家灯火没有什么大的危机，只要按照这条路去走，一定有自己的生存空间，无论竞争多么激烈。我的问题就是，您什么时候退休呢？
【井然】因为我们是民营经济，没有年龄界限。只要我身体还可以，老板觉得我还可以工作。也不会涉及到退休的问题。
【吴厚斌】我希望井总能够成为家居行业的年龄虽大，创意无限的，具有童心的老总。带动家居行业走向下一个辉煌的十年。今天的访谈到此结束，谢谢大家，谢谢井总。
