中国家居这十年访谈之万家灯火装饰城总经理井然

为了回顾家居行业十年发展史，总结品牌打造和企业经营的得与失，探寻行业发展面临的机遇和挑战，搜房家居网与北京商报联手打造"中国家居这十年"大型原创栏目,采访对象为家居行业内的资深专家和在行业内有品牌影响力的重量级企业老板。

本期嘉宾：万家灯火装饰城总经理井然

时间：2007年6月5日上午10：30

地点：搜房网会议室

访谈记者：北京商报  吴厚斌

独家网络支持：搜房装修家居网

万家灯火装饰城总经理井然先生

北京商报吴厚斌报道：

同质化中“求异”创家居“蓝海”

本期嘉宾：万家灯火装饰城总经理井然先生

“井然”这个名字，总让人联想到做事的利落与安排的妥当。人如其名。在北京家居界，他是研究生毕业，学历最高；他年届六旬，年龄最大；他是策划人出身，点子最多。有这3个“最”，井然也就在众多家居老板中显得特立独行、与众不同。

2000年，开业3年的万家灯火面临经营困境，做房地产策划的井然被请去做咨询，提出了一个《机遇、挑战与对策》的报告。正是这个报告，打动了万家灯火董事会，井然从策划人摇身一变成为万家灯火总经理，亲手操盘自己的策划。从此，在北京，万家灯火的新闻就没有间断过，一个又一个新鲜的招术，在井然的手中变戏法儿般冒出来，在同质化的市场环境中打出了一片家居业竞争的“蓝海”。井然认为，所有这一切，都源于他研究了家居行业发展的规律：让消费者满意，就不愁没有买卖。

巧借危机树立品碑

8年前一个让人拍案叫绝的策划，使拥有硕士学位的井然从一个顾问公司的老总变成了万家灯火装饰城的操盘手。8年之后，井然在京城家居同行中成为年龄最大的“长者”，但思维却依然那么活跃，获得了一个“老顽童”的美誉。

在这个“老顽童”手中，1997年开业时万家灯火只有7000平方米的营业面积，如今增加到3万平方米；当初只经营家具、建材和家装，与“万家灯火”的名称不太相符，如今拥有一个颇具规模的灯具厅，终于让万家灯火名副其实；更为重要的是，以消费者为核心的“将服务进行到底”的理念渐渐深入人心，奠定了万家灯火的服务口碑。

“要建立好的口碑，可能要承受一些损失，禁得起考验。”井然举例说，2002年初的一个偶然事件让万家灯火经受了一次真正的考验。当时，一家名为千喜佳艺的家装公司忽然倒闭，老板人间蒸发，单是设在万家灯火的分部就扔下了6个工程，有的收了订金没开工，有的装到一半，一个最极端的例子是清河一位李先生的家已经装好，工人们由于拿不到工资，便把气出到客户身上，在刷好的墙上涂鸦，将装好的门砸洞，把排风扇、浴霸等拆下拿走。面对这样的窘境，井然当即决定由万家灯火出钱，派另外的家装公司去给李先生全面修复。随后，千喜佳艺留下的“烂尾工程”全部由卖场出钱完成装修，一时间，媒体报道铺天盖地，万家灯火的服务口碑不胫而走。

“到2002年春节一过，我们的家装部都挤不进去人了。”井然说，很多危机其实可以换位思考，变为自己发展的契机，打出自己的品牌，这就需要一个决策人的眼光和魄力。

善待消费者不愁没买卖

“新卖场在一个个崛起，扩张、扩容势在必行，竞争在加剧，但万家灯火一定有自己的生存空间。”说出这样的“豪言”，足见井然的自信。用井然的话说，做买卖必须深刻地了解消费者的需求，善待消费者，消费者自然会有回报。

真正让井然上任后掘到第一桶金的“帮手”是当时入驻万家灯火的30多个家装公司，一项名为“家装成套服务”的举措，让家装公司成为家装项目的全方位服务主体，从咨询、设计、签约、购料、施工到维修全面搞定，家装公司做装修，卖场做监理，确保价格公道，质量过硬。这是井然深深地研究了消费者的需求之后做出的决策：消费者家装很痛苦，我们帮他们解除痛苦，他们就会变得很快乐。由于集中采购，主材的价格会降低，消费者可以从这项服务中得到实惠；把消费者服务好了，家装服务就能带动材料的销售；材料销售好了，商户就会把场租一分不差地交给万家灯火，以收取租金为主要收入来源的摊位制卖场就形成了一个良性循环。

这些年来，万家灯火的很多市场行动都有些不合潮流，井然自嘲是“有些怪怪的”。比如2002年底在“成套服务”基础上升级的“八大管家”、2003年非典过后实施的“免费环保检测”和“免费家装监理”、2004年推出的一对一的“万总管贵宾服务”、2005年底提出的“家装终身维护”，形成了万家灯火的5张“服务王牌”。“万家灯火的所有创意和服务，都是在遵循家居业发展规律：服务好消费者和商户，让消费者和商户之间达成交易，卖场就有好日子过了。”井然说。

“求异”开辟家居“蓝海”

善待消费者从经营层面上来看，井然认为，那就是在同质化的环境中“求异”，创造出家居经营的“蓝海”。

2006年底，一个万家灯火内部的调整通知，上演成轰动家居界的重大事件。通知称：所有家装公司必须在2007年1月10日前撤离。“万家灯火驱逐家装公司”的标题成为各大媒体的头条，井然也成为风云人物被推到了公众面前。

实际上，这不过是一切准备水到渠成之后的最后摊牌。过去带动万家灯火建材销售的“功臣”家装公司因为自己销售主材而抢夺了卖场的买卖，家装公司和卖场之间的矛盾在整合主材这一点上变得尖锐起来，井然不过是点燃了矛盾公开化的导火索。而这一“点火”，井然早已做好准备：万家灯火自营的家装公司已经羽翼渐丰，家装公司仅占万家灯火1%的经营面积的租金完全可以忽略不计。

绝不打无准备之仗，出手又让人无法跟进，这是井然一贯的风格。清除家装公司之后的井然在万家灯火实施起让专业家装公司耿耿于怀的两大举措：一是装修“零利润”，二是开辟“局部翻修”服务。看起来这是傻得不能再傻的行动，不赚钱图个啥？井然却有自己的主张：装修不赚钱，可以带动材料销售，收取商户租金才是万家灯火的利润源泉；局部翻新是苦活累活，一间厨房或卫生间仅收1000－2000元的人工费，无钱可赚，却可让消费者花上万元去万家灯火更新橱柜或卫浴。

“以赚钱为目的的家装公司哪个能学我？”井然傲气地说，营销是一门学问，永远创新就能从一片“红海”的竞争中找到属于自己的“蓝海”，这是过去10年来中国一些家居品牌发展壮大的根本因素，也是未来家居企业在竞争中突出重围的制胜法宝。

奇思妙想

井然纵论领导素质及经营理念

做企业有这样一个概念：没有预见就没有领导。一个领导者不能只看到眼前，必须看到明年、后年的发展趋势，甚至更远。就像万家灯火，早在家装公司开始整合材料时，就看到了集成之势不可逆转，于是我们以自营的方式介入家装，等到和家装公司摊牌时，我们的家装公司已经具有竞争力了。

企业经营总结为一点就是：给消费者一个消费的理由。天上掉馅饼正好砸到你的机会现在是越来越少了，作为卖场，消费者、商家有需求就去做，哪怕有风险也敢于承担，一旦做好了，消费者到你那里去消费的理由就大了一些。

创新的源泉从哪里来？关键在于找到行业发展的规律，并遵循着规律去做。家居行业的规律就是：帮助消费者解除痛苦，省去麻烦，就一定会获得回报。经营者真正把消费者装在心上，用心去琢磨，永远站在消费者的角度考虑问题，就一定能找到服务创新的机会。

访谈实录：

【吴厚斌】大家好。这是搜房装修家居网与北京商报共同主办的中国家居这十年大型原创访谈栏目的现场。这个栏目到现在已经采访了44个老总。今天是第45个。我是北京商报吴厚斌。今天的访谈嘉宾是北京非常有名的一个建材卖场万家灯火装饰城的总经理井然。从井然这个名字上，大家能够体会到非同一般。井然有序，像我在记者圈里混的人，最初听到这个名字，总觉得是笔名。直到后来跟井总接触了之后，慢慢地了解才发现，这个人物不愧于这个名字，确实做的东西非常井然有序。首先认识一下井总，他是在我们家居卖场圈里年纪不小，近六十岁。他自称是最大的。但是他的思维是最活，这绝对不像是一个六十岁的人。第三是学历最高，是研究生毕业。所以有这三点，我们再来讨论中国家居这十年的发展，首先从井总的上一份工作谈起。

井总上一份工作也就是在万家灯火做总经理之前，他是做策划的。井总先给我们讲一讲您觉得当年做策划，到现在做企业的管理，它们之间有什么样的不同，有什么样的联系。

【井然】因为来万家灯火之前是做企业形象策划。实际上就是一个管理咨询公司，主要是做房地产的策划。要说不同，最主要的就是，策划公司实际上是一个参谋。就是说你要给人家出营销方案。这个方案最后做好了以后，如果你对这个职业比较爱好，那么你做的工作起码是能够感动自己的。就是自己自认为做得很好。但是这个东西交给广告主以后，这里有一个问题，就是人家认不认为好？第二，如果是一个好的方案，执行力怎么样？能不能执行得好？所以这实际上对于我们来讲，是比较困惑。有的时候觉得是一个很好的方案，但是不一定执行得很好。

那时候是个参谋，现在好比说是司令。我有一个好想法，然后我自己可以去实施，从这上讲，它们之间的差别很大。因为我当时到万家灯火也是因为做策划方案。所以有这样的体会。

【吴厚斌】我听说在北京，很多非常有名的房地产项目，曾经你参与过策划，能给我们讲几个吗？

【井然】比如说冠城园。玫瑰园参与过，莱蒙湖参与过。

【吴厚斌】你觉得当时做这些项目本身，现在来评估的话，您觉得做得怎么样？

【井然】有一些项目比较成功。像冠城园的二期，我们自己认为是不错的。在我到万家灯火之后，我们离开了以后第二年，也曾经被北京青年报评为当年的十大创意楼盘，最佳生活概念奖。

【吴厚斌】到了万家灯火之后，是2000年4月份。

【井然】要是说十年，万家灯火是十年。是1996年开始建，1997年开业。今年是07年，正好是十年。但是我去是2000年。

【吴厚斌】那你去的时候，那几年万家灯火的发展状况是什么样的呢？

【井然】万家灯火97年的10月份正式开始开业。开业以后大概97年10月份，到98年是比较好的情况。那个时候万家灯火是一万四千多平方米的两层楼房，只是一层开业了。有一段时间不错。98年年末连着两把火，就是玉泉营还有西边的一个灯具城，这个情况之后，北京市对建材城搞防火升级改造。当时万家灯火在98年末，99年初的时候被市里要求停业做消防改造。停业了以后，工作不是很有利。以后再重新开业的时候，就是99年上半年的时候，重新开业就不行了，当时非常困难。因为中间一停业，很多商户都走了，在那儿的商户也不稳定，销售也不好。当时比较困难。要不然我也没这个机会进这一行，也是非常偶然的机会。因为它出现困难了，我们做策划公司，找我去帮忙。

【吴厚斌】结果您出了一整套的方案。那个方案您觉得是以多久为时段。

【井然】没有时间的限制。我那个方案的名字就叫“机遇、挑战、对策”。

【吴厚斌】您觉得当时的机遇在哪儿？挑战在哪儿？

【井然】我想机遇主要是两点，一个是上游的住宅商品化。2000年还有最晚班的福利分房。然后就完全变成商品。随着住宅商品化进程的推进，带动了家居行业的发展。住宅商品化了，然后大家才要装修。往前看这也是不可逆转的。带来的家居市场也是蓬勃发展。另外一个机遇，我觉得这个行业很新，现在说可能是得罪人，由于是一个新行业，所以这个行业规则不明显。从业人员参差不齐，讲起经营管理，讲到对未来的看法，肯定谈不上。你去做，如果你有准备的话，你可以做得更好。可以有更大的市场机会。是一个新行业，很多东西都可以探索。

【吴厚斌】挑战呢？

【井然】挑战就是说，因为这个行业，既然是这种新兴行业，而且是未来前景很好的，大家都看着这个行业挣钱。这个行业还有一个特点，就是入门门槛比较低，没有技术密集没有资金密集，没有人力资源密集。做的人多了，肯定竞争激烈。现在实践也证明，这个行业是竞争最激烈的行业之一。当时万家灯火的情况，已经是在竞争当中非常不景气了。说得严重一点就是面临倒闭的状况。

【吴厚斌】您对这种机遇和挑战提出的对策？

【井然】因为可能跟个人做事的一种习惯有关系。因为我当时觉得去万家灯火，也是跟他们的董事会磨合了一段时间。开始并没有想来，只是做调查。企划公司做事的方式就是要对这个市场做调查，然后看万家灯火的环境怎么样。因为我这个人自己做事有原则，就是说不管做什么事，都要把这个事做好。首先不是因为要去做总经理，而是首先想做家居建材行业，要把它做好，规律是什么？所以我觉得对策最主要的，就是要摸清规律。实际上我做了八年以后，总结出来，一定是要按照这个规律来做。

【吴厚斌】当时你研究的规律是什么？

【井然】规律很简单。现在也有人问我，为什么万家灯火在条件比较差的情况下做得很好？规律实际上就是说做好“两个服务”。你做建材市场怎么能做好？就是要把利益点做清楚。你的利益是因为消费者到这儿来消费，然后消费者跟商户形成交易，商户在这个交易过程中，扣除成本以后，交给万家灯火费用。因为万家灯火是一个出租型的卖场，利益主要是从商户交给你的租金。所以市场怎么做好？第一要让消费者来消费，消费者为什么来？一定是因为你提供了无论是从价格、环境，还是从质量、服务保障讲，都使他愿意来。另外，还要去研究商户的需求。

【吴厚斌】你找到了这个规律之后，向他们董事会提出具体的方案。

【井然】对。就是在这个规律下具体怎么做，然后向董事会提出想法。像万家灯火当时是面临着危机。对每个企业都面临着挑战。从管理角度，最可能出现的是什么呢？就是所说的同质化现象。因为做这个行业没有什么难的，你盖好房子，租给商户。把安全做好，做一点广告，可能大家都差不多。特别容易一样。因为随着时间的进程，可能进比较好的市场里面，连商家或者品牌都很雷同。这种同质量化现象，在当时就感觉未来一定是这样。同质化现象下，要把市场做好，我们要怎么做。就是要求异。因为原来是做企划出身的，我们把它叫做独特的广告主张。你想让消费者能够认同你，最好是你的很多主张应该是独特的。就是别人没有的。在这种情况下，可能你就会用比较少的广告，用比较少的代价，获取比较大的利益。所以当时提出来要做跟别人不一样的卖场。怎么做呢？因为万家灯火当时没有灯具，现在是建材、家具、灯具都有了。在家具、建材上，做出来不同的可能性很小，就是说机会少。在家装方面做不同的机会最多。我到万家灯火之前商量，就是说到万家灯火之后到底怎么做？当时确定了一个经营理念，叫做“将服务进行到底”。 我们确定的经营方针就是“以发展家装市场为龙头，带动建材、家具等相关行业全面发展”。实际上这么多年，我们就是按照这个来做的。

所说的“两个服务”，其实最终还是给消费者服务，以消费者为中心，做所有的服务，一定会找到服务的机会。我们就是寻着这么一条路走过来的。

【吴厚斌】实际上以家装来带动，效应是很大的。而且当时从万家灯火市场本身，去推动家装公司带动材料，好像你们有很多的口号。比如“八大管家”。

【井然】现在我们讲八大家装“服务王牌”。前几年是五个家装“服务王牌”。我2000年春节的时候，当时想出来第一个服务项目，就是叫“家装成套服务”。

【吴厚斌】是什么样的服务呢？

【井然】当时是出于这么一种考虑。在北京有这么一种说法，就是说“你恨谁，就是让他搞家装”。这种说法到现在也是如此。家装对消费者来讲，既是一个很高兴的事，然后又是非常痛苦的事。因为中间需要消费者在完全不明白的情况下去学习，要浪费很多时间和精力，最后回过头来一看，上当受骗了。

我当时01年春节的时候就在想，消费者既然在消费过程当中这么痛苦，谁能够解决？消费者痛苦了，对我们从业人员来讲肯定就是机会。因为他有痛苦，如果你解决他的痛苦，解决他的麻烦，解决他的不放心，消费者一定会感激你，这不就是一个好的服务项目了吗？你研究消费者家装过程的话，比如一个装修公司，可能它只能解决装修工程。比如一个地板厂商，只能解决地板。万家灯火当时既有家装公司，然后里面又有材料，又有家具。那万家灯火能不能把这些资源整合起来。能不能让消费者少一点麻烦？实际就是这么一个想法。因为我这儿什么都有了，就是看你能不能组织这件事。当然反过来一个说法，要想消费者不麻烦，一定要别人麻烦。就是说市场麻烦，你愿不愿意承担这个麻烦，愿不愿意承担这个风险。如果你承担了，你把这个事情做好了，就是好的服务项目。最后我想，这是可以做的。当时有各种各样的说法，最后决定叫“家装成套服务”。从消费者去咨询开始，到设计，然后签合同，然后买材料，最后施工过程当中，到最后的维修，这个全过程都来做。

【吴厚斌】由谁主导全过程？

【井然】就是市场全面主导。开始的时候争议也很大，觉得做市场没有这么做的。

【吴厚斌】你要借助于入驻的家装公司。

【井然】对，当时是管他们，由他们装修。我们等于是从市场招聘了一批监理人员。从合同管家，设计管家，然后购料送货管家，然后水电、油漆、木工、瓦工，对装修的全过程进行监理。

【吴厚斌】相当于额外地增加一些人员，增加一些资金来做这项服务。

【井然】对。做一件很麻烦的事。

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