中国家居这十年访谈之蓝景丽家总经理尹勃先生
为了回顾家居行业十年发展史，总结品牌打造和企业经营的得与失，探寻行业发展面临的机遇和挑战，搜房家居网与北京商报联手打造"中国家居这十年"大型原创栏目,采访对象为家居行业内的资深专家和在行业内有品牌影响力的重量级企业老板。
本期嘉宾：蓝景丽家总经理尹勃先生
时间：2007年4月17日下午16：00
地点：搜房网会议室
访谈记者：北京商报 吴厚斌
独家网络支持：搜房装修家居网
蓝景丽家总经理尹勃先生
北京商报吴厚斌报道：
经营“管理”让卖场后来居上
本期嘉宾：蓝景丽家总经理尹勃先生
一个濒临倒闭的企业挂上了“蓝景丽家”的招牌后，摇身一变成了北京数得上名号的家居卖场。其操盘手的名字叫尹勃。
尹勃总是给人文质彬彬的感觉，但业内人士都尊称其为“大哥”。与其他卖场的掌舵人大多是老板或股东不同，尹勃是个彻头彻尾的职业经理人，“大哥”的尊号是靠他独特的管理挣来的。一个企业没有管理不行，只做管理也不行，管理中必须有经营的内容，围绕着经营工作来做管理才是真正的管理，用尹勃的话说，这就叫经营“管理”。他这一“经营”，就把蓝景丽家从一家“托管”成三家，并在业内率先推行CIS系统，将企业文化上升到一个显著的高度。而在尹勃看来，所有这些“管理”，都必须站在行业的发展趋势上去做，这个趋势就是：网络发展势头势不可当，线下卖场必须迅速与网上商城形成密切互动。
品牌借“管理”后来居上
如果将北京有名的家居卖场排个序，“蓝景丽家”绝对跌不出前五名。作为这个品牌新生和发展的见证人和操盘手，尹勃总是以“位置好”来应对同行和朋友的称赞。但这难免让人觉得他过于谦虚。
“蓝景丽家”自创立之初就想做一个地道的家居品牌，然而六里桥实践的“滑铁卢”差点让这个品牌夭折在襁褓中。直到2002年“蓝景丽家”的牌子挂到大钟寺，请来尹勃挂帅，这个牌子才真正在业内打响。
曾经先后在玉泉营、居然之家、环三环担任过要职的尹勃初到大钟寺的消息被做成一个牌匾，被当做“活广告”挂在了卖场的门前，那些对大钟寺已经失望的老板们忽然找到了主心骨一般奔走相告。回忆起这段往事，尹勃觉得“有些可笑”，但在当时二期工程处于瘫痪状态、人心惶惶之时，用他个人的声誉做点“担保”毕竟还是有点让人可信，因为他善于管理早已名声在外。
尹勃的管理果然出手不凡：迅速进行卖场的整合，原来杂乱无章的各类建材产品被分门别类地进行了分区，让消费者能很快找到想买的东西；以最好的位置吸引品牌厂商的入驻，提升卖场的档次；对卖场内纵横20多条的小通道进行重新布局，全部加宽后变成纵4横5，整个卖场变得井然有序。比如通道的改变，这里面的学问大着呢！尹勃自己总结说，这让三方受益：对厂商，可以扩大展位，增强展示效果；对消费者，走的路少了，可以减少疲劳；对卖场，经营面积扩大了，可以增加收益。
“管理出效益。”这个几乎每个企业都要喊的口号，在尹勃执掌的蓝景丽家变成了实际的行动，蓝景丽家品牌自然借光“管理”的效应实现了后来居上。
给“管理”注入鲜活内容
“蓝景丽家不像有些企业那样轰轰烈烈，这几年一直稳稳当当逐步发展，一年能做一件事儿就不错了。”尹勃轻描淡写的背后，却是蓝景丽家年年在行业内玩出的大手笔，有的甚至是惊天动地。
在2003年对卖场实施整合手术之后，2004年就完成了ISO9001、ISO14001、GB/T28001三项管理体系认证，成为全国首家同时完成这三项认证的家居卖场。2005年，“蓝景丽家”的牌子挂在了丽泽建材城和明光精品家具建材城，创出行业内独一无二的“托管”模式，变相实现了“蓝景丽家”的品牌扩张。2006年，推出CIS企业识别系统，用企业文化和理念统一员工思想，实现经营活动的上下同步，在业内又属首创。
蓝景丽家每年完成的一件大事儿，直接推动了这个品牌的价值提升。就拿“托管”丽泽和明光来说吧，“蓝景丽家”从过去仅仅是大钟寺的一个家居卖场变身为“蓝景丽家家居连锁企业”。再比如CIS系统的实施，看起来是虚无的东西，却在潜移默化中影响了员工。“以前每年我都要签字处理一两个和消费者发生冲突的展员，但现在这种情况基本上不可能发生，连在介绍产品时贬低别人、抬高自己的行为都基本绝迹了。”尹勃认为，一个企业没有管理不行，只做管理也不行，关键是要在管理中加入鲜活的内容，用“经营”的态度来做管理，“商家之间变和谐了，与顾客的关系亲密了，我们的买卖也就好起来了”。
用创新模式“管理”未来
如果真要给尹勃这几年依托蓝景丽家品牌做的事儿做个总结，实际上可以用两个字来形容——创新。这种创新往往做得有点让人眼花缭乱，跟不上趟儿。
进入2007年，当众多家居卖场还在死命地拼打价格战时，尹勃已经瞄准了网络，建起了第一个以家居卖场内的品牌为主体的网上商城。如果你用百度去搜索“蓝景丽家”的网页，第一条就是蓝景丽家的这个网上商城，而且这个“第一条”的位置不是“推广”上去的，而是自动形成的，是消费者“点”出来的，可见人气之旺。
与别的虚无的网上平台不同，蓝景丽家的家具东厅、家具西厅、办公厅、沙发床具厅等展厅以及步行街、美食城等辅助设施都可以从网上一一对应地找到。“现在我们已经把200多个厂家的几千种产品搬到了网上，形成一个庞大的网上商铺。”尹勃说，“消费者可以在网上进行看样、订货、付款等前期工作，最后到卖场看实物，这种线上线下的互动力量非常强大，有时候一个‘版主’认可，一批消费者就会跟着来，比什么样的广告都有效”。
自认为已经比不上那些年轻老板的尹勃，看来思路是相当的清晰。根据他的预测，未来卖场和产品的数量将减少，品牌将集中，网络销售所占的份额会越来越大，蓝景丽家这样的卖场品牌多年来建立起的信誉度将成为网上商城成功的前提，“网络发展已经势不可当，谁要是忽视了，跟得慢了，就可能失去商机”。
奇思妙想
尹勃趣侃职业定位和管理方略
我是不是想过自己做老板？说心里话，还真没想过。我一直把自己定位为一名职业经理人，心态很平和、很阳光。作为职业经理人，我还有很多理想和愿望没有实现，能把这些理想和愿望一个个地变为现实，我感到非常满足。
很多人对我说：“你累不累呀，大钟寺干得好好的，干嘛要托管丽泽和明光呀，一世英名可能就毁于一旦了。”我想，这两个企业的股东都是我多年的朋友，他们对我那么信任，我还有什么话说呢？我知道有风险，但我并不在乎个人的名与利，我从没想过退路，只能接受挑战，想法去做好。
企业经营不可能没有投诉，关键是如何面对，如果处理得好，消费者也会送锦旗。蓝景丽家大钟寺店可以做到每1000万元销售额的投诉不到10件，但丽泽和明光还只能用百万元的销售额来计算投诉的数量。把零投诉的商家进行公示，对十佳展员进行表彰，看起来是一件平常的事情，却是有效的正面激励，能够树立榜样，这也是“管理学”。
搜房访谈实录：
【记者】大家好！这里是搜房装修家居网与北京商报共同主办的“中国家居这十年”大型原创访谈栏目现场。我是北京商报的吴厚斌。今天，我们请到的访谈嘉宾是蓝景丽家总经理尹勃先生。
尹总在我们家居圈里，是非常非常有长者风度的一个人，从面相上我们都很愿意叫他一声“大哥”，这个人很厚道。他把蓝景丽家做成了家居行业的一个标杆性企业之一，尤其是后来做出的一系列举动。今天，我们一开始要讨论的问题，就从蓝景丽家的整合开始。
蓝景丽家的历史上，过去创立的时候，就是一个家居品牌。但后来由于种种原因，蓝景丽家这个品牌就变成了蓝景丽家大钟寺家居广场的一个代名词。但两年前，又把丽泽和明光“收编”到蓝景丽家这个牌子之下。现在来回顾这件事情，您怎么评价这种整合？
【尹勃】各位网友大家下午好！很高兴接受这个采访。蓝景丽家从2000年开始成立这个品牌，2002年正式接手大钟寺家居广场。现在也将近7年了。这个品牌，在北京的老百姓中，也属于是知名品牌之一。家庭装饰、装修能够找到大钟寺蓝景丽家、丽泽店和明光店的，还是比较多。刚才厚斌提到整合丽泽店和明光店的问题，我觉得这个切入点是从近往远说。原来我没准备，来了听了以后，回想10年前，这个整合到现在一年多，不到两年。蓝景丽家除了大钟寺家居广场外，还有原来的丽泽建材城，现在叫蓝景丽家丽泽建材城，以及以前的明光家具建材城，现在叫明光家具建材城。目前的情况来看，两个店在定位上是中档，延续了原来管理者的定位。整合了一部分厂家，还新招了一部分的厂家过去，进到这两个店里。随着一年来房地产的交房量的减少，我们了解是减少了30%多，家具建材行业装修量减少肯定销售量就会减少。明光、丽泽店都遇到了一些暂时的困难。但这种情况下，我们也做了很多比较细的工作。
首先，是规范管理。在原有的经营管理中，注入了一些原来大钟寺蓝景丽家的管理方式。比如说，有一个标准准入制度，符合环保标准的产品才允许进入市场。不符合环保标准的产品和企业，我们谢绝进入市场。我们替老百姓、消费者把好第一道消费质量关。第二，抓好售后服务。原来，按大钟寺蓝景丽家的说法，就是“每千万元的投诉数量控制在10件以内”。去年我们做到了6.25件。现在陆续几年都是持续往下走的。刚接手的时候，明光、丽泽都不能以千万元来计，而是以百万元来计，按百万元都超过了10件。我们着力在售后服务上下工夫，一个是从正面上下工夫。接受以后，把全年零投诉的企业进行表彰，上光荣榜，做奖牌。对有投诉的企业，给他们做培训，请消协、工商、售后服务管理人员给他们做培训。第一年丽泽的零投诉企业是70家，今年就升到了130家，它有正面的促进作用。有的消费者进来之后，就把零投诉的企业名单抄下来了。我们还给予物质奖励和精神奖励。还也负面上的工夫，对投诉厂家我们做曝光。投诉次数比较多的厂家，我们会找他们约谈。第一年丽泽的投诉就明显的减少了一半左右。明光跟丽泽现在还在拿百万计。对应原来，投诉已经有了大幅度的下降了。售后服务这方面我们作为重点。
【记者】这里面有一个话题从这里引开去。在北京，您是以管理著称。您刚才说的正面工夫，也有人做，但很少有人总结出来，没有能看到正面管理的作用，正面激励的作用实际是相当大的。从管理角度讲您还有一个特点，承认投诉，而且非常公开的告诉大家，这个企业有投诉，它不可能没有投诉。这一点上，我觉得您承认有这么多的投诉，会不会带来负面的影响？
【尹勃】不会。有很多的消费者给我们送来表扬信，老百姓也能看到自己在这儿消费，能得到满足。有些问题，甚至超过维权问题的，我们都想办法解决。前一段时间有两起老者维权，使了一年多的五金、洁具用品出了毛病。他拿着找回来，不解决就不走，硬是得给他解决。一个70岁的老太太，这也是给我们出了一个难题，以前没有遇到过这样的问题。我们的人员还是说服厂家，尽量的解决问题。这种超范围的维权，老年维权，明光也遇到过。我们也是尽量满足顾客，说服厂家一块满足消费者的需求。
蓝景丽家总经理尹勃先生侃侃而谈
【记者】从整体看，现在这三家企业在一个品牌底下，你自己评价一下它的成功度有多大？
【尹勃】我觉得成功也好，正在变化也好，或者失败也好，现在很难下定论。因为毕竟时间比较短。目前的消费者，家居消费他们也希望是“一站式”的服务，这就涉及到场馆的规模、档次，都有一定的关系。作为大钟寺店，它的规模、商品档次，都是比较齐全，对于消费者来讲，消费还是非常方便的。这两年，随着人们生活水平的提高，中高档家居消费的量在增长，中档以下的消费量受到了一定的局限。所以，明光也好，丽泽也好，跟它的定位有一定的关系。明光以零售为主，但丽泽工程、批发上拿的份额比较大。而且我发现，从这一年的厂商来看，厂商有了很多的变化。有一个做板材的厂商，原来就是板材供应商，在板材厅里有一个展位。原来还有空的地方，他在今年就扩大了面积。扩大面积以后，跟我说这个展位必须得给我。他说因为他有两个比较大的工程，已经基本谈得差不多了，马上要他的样本、资质，要到店里来考察，说他原来的形象达不到这个标准。蓝景丽家板材厅里这个店，我就可以打出我的形象，你们可以帮我提升，还要一个广告位。厂商也知道自己要想做大、做强，就必须提升自己。他有这方面的意识了，有这方面的要求了。从实际情况看，他也是扩大了展位。原来是租给另外一家的，要租出去的时候他就找来，说我要租下来。
【记者】自己要在终端上给工程一个比较好的形象，借这个机会其实也是打他的品牌。
【尹勃】那种低档次的已经适应不了现在的环境了。我们每年组织厂商种树，带员工、厂商老总一起去。家居行业跟木材也是密切相关的，木材消耗比较大。所以我们连续四年每年4月份都组织厂商到郊区植树。事先联系好，一个人交50块钱作为买树苗的钱，我们提供午餐，集体一起去。这个人数，也是逐年在提高，现在已经达到了300多人。租了7辆大车拉着去。
【记者】这个能达到一个什么样的目的呢？
【尹勃】一个是绿化，这是大道理，不用说了。第二个，它毕竟是集体活动。蓝景丽家组织厂商、展员进行的公益性的集体活动，厂商的积极性非常高。另外，有大量的展员，他们一年到头没有休息时间。我们结合种树，半天种树半天春游，展员的积极性非常高。原来我们租4辆车，现在扩大到了7辆。还也个别展员起晚了，打出租也要追上去。
【记者】在我来看，您刚才说的所有东西其实都是属于管理层面的。也印证了您在北京家居圈里以管理著称。前不久，蓝景丽家推出了CIS的管理识别系统，这也在行业里引起了一定的反响。我知道现在城外诚正在做。而且他们前天请了一个特别有名的教授给他们讲课。他比你晚，但已经意识到了管理是非常周期的。包括居然之家上ERP管理系统。这是家居行业，尤其是卖场的管理的提升。对于蓝景丽家来说，CIS实行到现在，带来了什么样的变化？
【尹勃】CIS导入，应该是企业文化的一个整合。用企业文化来统一大家的思想，以致经营活动中，大家能够步调一致。理念系统我们请专家整整做了一年的时间，从去年的11月份正式开新闻发布会，在今年可能会有比较大的力度，体现在广告、培训、卖场布置、办公室布置和厂商的沟通、方方面面，甚至网站上，把CIS导入的家居理念、家居文化作为蓝景丽家特色的东西，进行推广。这也是我们今年工作的一个重点。从我们高度看，这个理念推出以后，首先内部员工关心企业的多了，参与企业的建设、企业发展提建议的也多了。甚至有些年轻人提出一些想法，在我们的网站上开一个论坛，从管理角度我们希望大家在这方面提出建议。我们对厂商的一些要求，也在企业文化里有告知。像“诚信经营我们共同创造”，这是给厂商的要求，我们共勉，把“诚信经营”作为我们跟厂商共同要营造的。这也得到了厂商和展员的认同。这些方面，说不是一个新闻发布会完了就能够提升到一个高度，这是细水长流、潜移默化的统一大家思想的东西。前期，我们专家组织整合阶段已经过了，现在进入了推广阶段，还有一个过程。
【记者】现在展员对待消费者的态度、迎接顾客的方式上有什么样的变化？
【尹勃】应该说每年都在变化。因为前几年每年都有跟顾客发生冲突的事件，对展员我们是提出通告，纠纷没有很好的处理的每年起码有一件。企业文化推广开始，新闻发布会开始到目前，我还没签过这个通告。展员也有一些变化。
【记者】那就是说，你们推广这个系统，对于展员的培训从什么地方开始？是从跟顾客的交流开始还是？
【尹勃】是几个方面的。我们对展员有一个行为规范，包括上班打卡、着装、接待用语、文明用语、礼仪、销售过程中的要求、厂商对厂商之间的产品评价，介绍自己的时候不要贬低别人。你可以介绍自己的产品有什么特点，怎么好，但不能说别人的产品缺陷。
【记者】这能做到吗？
【尹勃】基本能做到。
【记者】这也相当于是一个互赢。对卖场、厂商与厂商之间都是互赢。
【尹勃】过去，这个行业发展初期，厂商产品同质化严重的情况下，展员往往是在攻击别人，以贬低别人的产品来抬高自己的产品。现在逐步做到了介绍自己的产品有什么好、有什么特点，让消费者自己去判断买谁的，尊重消费者的选择权。这是消协维权的一个重要方面。
【记者】您是02年底去的大钟寺。在那个时候接手了，当时居然之家已经喊出了“先行赔付”，而且比较强。还有几家也是非常好的。蓝景丽家在那个时候相比，算是一个后来者。如何在后来者里做到现在的这种地位？一般北京家居卖场说起来都是这样排的，居然之家、城外诚、建材经贸大厦、蓝景丽家。这样排，有一个道理。居然之家就不说了，确实是强势。城外诚也确实做得非常好。而建材经贸大厦原来就比较高端，而且是一个国有企业，是一个高端的代表。后来是蓝景丽家，前五个必然要说到蓝景丽家。这种情况下，你如何把蓝景丽家品牌做到后来居上？有的品牌比蓝景丽家还要早。有人说这个位置挺好，但并不全是。您怎么看这个问题？
【尹勃】我们这个位置还是得天独厚的，在北三环嘛。2002年我刚到蓝景丽家的时候，这个企业比较低潮。一个是二期工程施工一年多了，还没有竣工，资金跟不上，工程进展缓慢，外立面都是架子在支着。还要同时营业，这对消费者来讲没有竞争力。第二，品牌的厂商流失比较严重。由于市场经济的竞争规律，优胜劣汰，同样的条件下有的做得好，有的做得差，何况还是一个施工的大工地。所以就有一些品牌流失了。再加上厂商的心比较散，当时的经营状况不好，品牌厂家的担心比较突出。很多的厂家怀疑这里还有没有希望。我刚去，做了一个牌匾，说我去了，告诉厂商，要他们坚定信心。现在看来是一个笑话了，但还是有一定的作用。有的厂商看到了，就去找我聊，提出一些建议。
我接手以后做了几件事，一个就是卖场的整合。原来建材是不分区的，整个二层都是建材，各种都混在一块，顾客想找点什么，都得在场馆里东南西北去找，这增加了顾客在里面的流动性，这实际给顾客带来了很大的不方便。可能初期消费者要求不高的情况下，这还算不错的。人气还比较旺。到后来，条件好、管理比较顺的、分区比较明确的、消费者比较方便的卖场出来了，这很快就会取代以前的那种方式。原来从这儿撤出的厂家，我们分析品牌以后，就把代表性的品牌往回请。
【记者】给他什么样的优惠？
【尹勃】没有优惠，就是安排地方的时候优先考虑，把品牌厂家放在比较明显的位置。另外，布局上我们也重新规划。原来十几套通道，纵向的、横向的有二十几条通道，我们纵向的改成了四条，横向的改成了五条，把原来的碎通道全部重新加宽或者取消。
【记者】这有什么好处？
【尹勃】我们有一个提法，“拿面积换环境”。通道越多，顾客就要转得越多，看产品都看不清楚。把最主要的通道留宽，把主要商品布置好。
【记者】这实际面积增加了呀。
【尹勃】这是多赢的事儿。消费者减少了在通道的路程。人在转600米的时候就疲劳了。600米之内大家还有兴趣在转，超过600米了可能有一部分人就不转了，要坐下来休息。对于厂商，加大了展位，能做出更好的形象。对主办来讲，那就不言而喻了，并掉的通道就增加了营业出租面积。
【记者】真是多赢啊。
【尹勃】另外，我们把公共的位置留给租户。这个改造，应该说还是比较成功的。我们2003年重点在改造工作上，另外还加导购标识。因为分完区了，导购标识我们请了始创国际（音）给我们做整体标识导购。
【记者】这是一种整合。
【尹勃】说起来又走题了。就随着我的思路说吧。我们一年，做一个比较大的事儿。2003年，做卖场的整合，包括重新招商、扩大面积、二期营业、导购标识的加入；2004年，我们做ISO9000、14000、18000认证。ISO14000就是环保了，9000是管理，18000是健康、安全。三个认证是同时做，在北京、全国卖场里是头一家。做这个我们是闷头做的，没有宣传，只是内部的管理。用了大概10个月的时间；2005年就是委托经营管理，原来的一个店接手了两个管理店，同时开始布置企业文化，做CIS导入的前期准备；2006年的重点就是CIS导入；2007年重点是网络，现在我们的网上厂家已经有200个厂家、几千个产品。我们的网络系统，应该是比较先进的。
访谈记者北京商报吴厚斌先生
【记者】它同线下怎么结合？
【尹勃】后期物流沿用市场的模式。
【记者】可以网上订购吗？
【尹勃】前期可以在网上看样、订货甚至付款。几种方式的付款都可以。
【记者】这个会不会冲击线下的厂家？
【尹勃】目前不会。
【记者】什么时候会？
【尹勃】那就看大趋势了。80后对网络的依赖和家居行业逐步在网上的扩大，我感觉这已经不可回避了。
【记者】将来的家居卖场可能不可能会消亡？
【尹勃】现在我们目前给厂家做的全部都是免费的。希望通过线下、线上的两个卖场的结合促进它的销量。因为从线下的商户来讲，线上也开一个同样的商铺，但是虚拟的商铺。先是上线，后来就是由厂家自己维护，我们指导。600家厂商里有200家能够从网上跟顾客互动，那你就比我做广告的力量大得多。顾客在线上了解产品，就有可能会吸引顾客到卖场来看，看实物。线上、线下相结合。要是能够跟小区的版主联络上，就可能带来一批消费者。
【记者】将来可能完全有可能甩开卖场，直接到展卖点去看。
【尹勃】这不可能。我们的卖场是2004年做的宽带，在卖场任何厂商的展位都可以使用。展员卖货期间，没客人的情况下可以跟线下交流。同时，如果跟产品库连通，直接可以查库存。货如果库里有，可以直接调出来。管理到位的厂家可以把它的库存情况如实的反映出来。这方面我们前期的铺垫还是比较多。
【记者】不可能将来把卖场甩掉？
【尹勃】这怎么说呢？从美国、欧洲的情况看，有一些网站做得非常好，全套的东西都可以在网上实现。这是一个趋势。线下的商城虽然目前是不可替代的，但如果现在网上、网下能实现互动，那就必然会促进它的消失。从网上实现交易还有一个过程。
【记者】这种专门做网络销售的专业网站现在也出来很多了，跟搜房这种门户网站还不一样。他们也在切入市场。你觉得将来卖场的买卖会不会被他们降过去？或者卖场的网站将来可能就自己替代掉你们的卖场了？
【尹勃】不会。我们会让这两个相辅相成，都健康的发展。不会偏重一个，淡忘一个。
【记者】其实我们一直谈的是管理方面的东西。您觉得在家居行业经营中，管理到底能起到什么样的作用？
【尹勃】没有管理不行。但光管理，也不行。这就有经营的内容在里面。一定要围绕经营的工作做管理。联系起来说就是经营管理，而不是单独的管理。
【记者】这比较有哲理。围绕经营做管理，而不是单纯的做管理。尤其是这个行业，相对比较粗放一点。您作为一个职业经理人，做了那么多事情，尤其是搞CIS、托管，可能带来的是成功，或者是失败。以职业经理人这种身份，您为什么敢于做这么一种大的决策？
【尹勃】这个方面，我没多想。从做这行来讲，也是将近10年的时间了，托管的事儿只是一年多的时间。已经做到让蓝景丽家大钟寺家居广场得到大家的认可，那两个店也有了将近两年的过程。前期有朋友找到我做这个事儿，也是由于朋友之间的信任。名、利我就没多想，没考虑后果，没有想退路和得失。肯定是有风险的。这都是不言而喻的。消费者、市场的要求在不断的提升，我做这个事情，不是特别有把握，只是负有一种挑战的心理，接受这个挑战。
【记者】万一这个挑战失败了了？就像原来明光的老总，现在已经退出这个行业了。如果没有搞好，您有什么打算？现在有过这种思考吗？
【尹勃】没有退路，就是想办法把它做成了。有时候协会开会，老总说，你接那个干什么呀，又小。会长也说受累。但我没有考虑这个后果。
【记者】说起您，您非常有名，但确实比较低调。我听说您的年薪赶不上同样做职业经理人的某些卖场的老总。这种情况下，您做事的心态到底是什么样的？
【尹勃】职业经理人应该保持一种平常心，或者是阳光心态，做事儿比较执著。以前我在首钢做了十几年的领导，这些方面也是国有企业培养的一种管理素质。随着市场经济的发展，也不是说原有的烙印马上就能变。
【记者】您还是不愿意大风大浪、很咋乎的干，还是平和的推进。没有想过自己做老板吗？很多人会这样，而且自己做老板会比较容易，有人可以给你投资。您做了这么多年的职业经理人，为什么还这么定位呢？没有想过自己做老板？
【尹勃】没有想过。
【记者】什么原因？是不是觉得您现在做得非常有滋味，还应该努力去做？
【尹勃】梦想也好，理想也好，想把事儿做成的愿望也好，都还没有实现。现在还是想方设法的实现它。也没有更多的这个之外的想法，说自己去单独开创事业。
【记者】看来你上面的投资方、老板们是幸福的。人才问题是最大的问题。我们知道很多的企业，甚至一手提拔起来的大工程，最后在利的面前都折了，因为他不给那么多钱，而别人可以给超出好几倍的钱，然后就背叛而去。但您作为一个年薪不是最高、以平和的心态来做事儿。我以前为您写过一篇文章，“做职业经理人有所为有所不为”，这个非常能概括您的心。但这个文章已经过去很久了，站在现在评价您自己，作为职业经理人，您对自己怎么评价？
【尹勃】阳光心态也好，平常心也好，要知道自己的定位。
【记者】采访到这儿，我问最后一个问题。我们这个栏目叫“中国家居这十年”，请您预测十年之后，根据您的想法，家居卖场将会是什么样的情况？假如十年后我们再聊天，那个时候您在做什么？
【尹勃】十年后，家居卖场和产品，都要往这个方向发展，数量减少，品牌集中，各行各业目前都是大发展，改革开放之后还在追求数量的阶段。但随着市场经济的进一步发展，肯定要走在集中的角度。作为卖场，优胜劣汰，产品也是一样。可能就是集中在少量的卖场，有它的生命力。服务、产品、营销、规模都跟不上的企业都会陆续的被淘汰。十年后，我的年龄也60多了，回首这个行业，甜酸苦辣都尝过，五味俱全，这是比较突出的一个方面。
【记者】估计那个时候，应该要享受一点成功的喜悦。
【尹勃】那个可能也有。但从我的角度讲，我确实只是一步一个脚印比较扎实的，一年做一两件比较大的事儿，没有特别辉煌的业绩。
【记者】刚才尹总说到“一年做一两件大事儿，没有什么特别辉煌的业绩”，其实，在大家看来，这就是非常辉煌的业绩了。我们非常希望尹总能够青春不老，能够跟年轻的老板们一样，创造出更大的辉煌。也希望他现在掌舵的蓝景丽家能够在市场的竞争之中、在将来的品牌集中的大本营里占有一席之地。今天，非常谢谢尹总接受“中国家居这十年”的采访！谢谢大家！
【尹勃】谢谢各位网友！
