现场直播：老板集团品牌总监蒋晓清访谈(图)
现场直播：老板集团品牌总监蒋晓清访谈
时间：2007年3月31日上午10点
地点：搜房网会议室
访谈人物：杭州老板实业集团有限公司品牌总监 蒋晓清
【主持人 李燕玲】今天我们精英访谈录，邀请到的是杭州老板实业集团有限公司品牌总监蒋晓清。蒋总您好！非常高兴在北京见到您！从杭州刚过来是吗？
【蒋晓清】对。
【主持人 李燕玲】挺不巧的，刚好碰上北京的第一场沙尘暴。对北京的天气不适应是吗？
【蒋晓清】我来北京很多次了，从来没有遇到过沙尘暴，心里还是挺盼望的。今天还是出乎我的预期，感觉不错。
【主持人 李燕玲】从您看待沙尘暴的态度，我感觉您是一个喜欢挑战的人，喜欢新鲜的东西。对北京的市场，今后也会有一些比较大的销售目标和大的动作。今天邀请您做这个访谈，也是听说老板电器在北京市场会有大的作为。一块儿我们会深入的交流这个问题。
首先，请您简单介绍一下您个人的经历。您在这个行业有十多年的工作历程，从刚刚毕业开始，毕业之后就在电器行业，96年到现在十多年的时间一直在老板集团，请您简单介绍一下作为行业里的一个资深人士，对这个行业怎么看？有没有您个人比较独特的一些感受？
【蒋晓清】怎么说呢，我应该算是大学一毕业就进了老板集团。进的第一家公司是老板集团的全资子公司，做的产品也是电器类的，使用的是老板品牌。这十多年下来，说实话，我可能跟主持人说的对行业的看法，我心里的定位跟实际从事的、其他人干的感觉是不一样的。我一直从事的是市场工作，策划，研究，推广以及品牌方面的工作。从来我没有把自己深刻的看作自己是在从事家电业。更不用说把自己所在的行业认同为一种制造业。我认为那都是我们的后台，我自己从事的事业是比较前沿的，市场研究、策划以及品牌的建设，我从事的是这个工作。只不过我在做这个工作的时候，我手上的内容是家电、老板品牌。正是因为这十多年下来，很多人很感兴趣，问我，你那么有耐心，在这个行业待那么长时间。我知道他们的意思，家电业是竞争很激烈的，好象也没有什么丰厚的利润，我能耐得住。其实我从来没有认为自己是在家电业里工作，我很难给一个行业名称。因为在中国目前还没有出现，我从事的是市场推广、研究、品牌建设，我从事的是这种工作。今天我能够做老板，明天我可以做其他的。因为时间做长了，是有感情的，也因为有更宏观的理念支撑，我能坚持下来做这个事情。我做家电销售，就想把这个产品很微观的去想，把产品怎么卖给顾客。这是一个观点的区别吧。
【主持人 李燕玲】非常好！从您刚才的交谈，我感觉您对市场、对消费需求有很深的研究，并且对这块非常的重视。对于电器这个行业，您也选择了一个竞争非常激烈的产品和市场。对市场，您有天生的兴趣和爱好。请您结合电器产品来谈一下市场开拓您的个人感受？您觉得做得比较好的案例或者特别值得向大家推广的事情，有没有？
【蒋晓清】您的问题，问得比较全面。我抓其中的关键词，就是“市场开拓”。不管对个人，还是对企业，这是最直接也是最关心的一个问题。把市场开拓得比较好，把这方面的工作做好，企业的局面都可以展开。从我个人来说，我刚进老板集团，经历了老板的第一次顶峰，当时老板是行业的第一，而且远远甩开竞争对手，在这个顶峰以后我又经历了一次滑坡，职业的前两年并不顺利。定位和销售出现了滑坡，滑得很厉害。但99年，我们开始进行第二次的创新，重新做一个整体的分析，到目前为止，我们一直高速的增长，重新回到行业的前列。这么长的工作经历下来，我也不断的在搜索、在借鉴其他企业、其他品牌的发展历程和经验教训。综合起来看，我觉得最主要还是首先要认识自己，然后是发现市场的机会，然后开拓市场个。以老板为例，99年之前的滑坡，曾经使很多人，甚至使很多我们内部的人，都产生了悲观的思想，觉得不行了，其他的竞争品牌远远超过我们，而且市场非常残酷，而且我们的产品、网络销售、人员士气已经不足以继续以良好的局面发展。但之后，我们还是静下心来认真思考了市场。特别是当时我们的营销层面，认真的思考了我们自己的现状，发现我们老板的机体是良好的，并没有出现一些不好的组织，没有。我们所欠缺的，是对市场的敏感性。市场需要的产品，老板在研发、生产、制造的产品以及卖出去的产品，也脱节了。这是最大的问题。第二个，我们的营销渠道出现了问题。当时，我们主要走的是大批发、大代理。但是，在98、99年的时候市场已经进行第一次的洗牌，大批发已经逐步的开始向零售业转变。但现在我们可以看到，中国的零售业又迎来了一个新的春天，越来越发达。但真正的零售业出现变革，是在98年、99年的时候。那一次，我们没有赶上。原来的营销模式已经不适合当时的零售业春芽初露的端倪了。我们的品牌，消费者心目中是非常认同的。我们的问题很清晰，给自己做了诊断。所以那一次，2000年我们的战略指导思想我还清楚的记得，“精耕细作、夯实基础”，这个为老板以后多年的发展起到一个像遵义会议一样的指明灯的作用。我们的大批发，做得才粗放，我们要把市场切割开来作。我们必须要快速的把自己的基础力量，把企业的实力增强，然后才能够参与到日后的竞争。事实也证明对了，全国实力大的连锁国美等，我们怎么跟他们合作？从数据上说，99年之前我们全国大概只有十多个办事处。但今天，我们的营销机构覆盖了中国大陆，除台湾以外的所有区域，有48个直控机构，外地的营销人员、内部的人员是6比1，我们的组织架构、营销模式完全是跟着市场走的。
我刚才说了这么一大堆，没有很直接的对市场开拓的问题做出回答。但我用了一大堆话包围了市场开拓的这个中心关键词。把我的个人理解说出来了。
【主持人 李燕玲】您回答得非常好！虽然我问的是市场开拓，您没有直接回答，但您把老板电器的发展历程给我们做了一个勾勒，并且提到了一个很有意思的现象，一起一落再腾飞，这是非常好的案例，而且会给家电行业的发展、同行的发展带来一些教训和启示。
您觉得现在的老板电器，是怎么定位的？
【蒋晓清】定位分两个层面，企业定位和品牌定位。
先说企业定位。这个集团，现在有很多的产业，但主业定在家电。老板集团可以有一些相关、不相关的其他产业做，但大部分精力、资源是放在家电这个领域的。企业有一个持续、长期的目标，我们这个企业的历史很长，在家电行业里，比如海尔，也就是80年代开始做，但老板是从1979开始，伴随着中国的改革开放开始成立，一直到现在，已经有28年的时间。在行业里，在家电行业里，在中国是首屈一指的元老级的企业。但我们没有光想到“老”字，我们要不断的创新。除了企业定位，是家电为主业，长期的目标我们是希望做“百年”，20多年还是一个很年轻的阶段。
品牌定位上，我们给自己企业、工作的指导精神上，都给予一个明确的指导方针，就是我们的品牌定位。品牌定位我们称之为“懂得生活品位的家电创新家”。老板品牌，首先是一个家电品牌。带给消费者的利益、提供的产品，首先是我们自己要懂得生活品位，同时我们希望通过我们跟消费者的沟通、互动，使消费者一起达成一个价值的共同认同，懂得生活的品位。我们要不断的努力把家电这个产品进行不断的创新，使之更符合我们的需求，更符合消费者的利益需求。
我们的企业定位和品牌定位，有着非常清晰的界定。
【主持人 李燕玲】“懂得生活品位的家电创新家”，这里头有两个关键词，“生活品位”和“创新”，这两个词应该是概括了老板电器在市场上独特的定位和区分于其他产品的一个特点，是吗？
【蒋晓清】从企业的文化理念、从品牌的核心价值来说，我们都始终有一个核心词，“创新”。我们企业文化，可能有很多，企业精神、企业理念、企业的行为准则，这些东西都是制度性的，或者是理念性的。但真正的价值型的，我们全体人员、老板的全体人工认同的企业价值，就是“创新、和谐、上进”。创新是第一位的。对于品牌而言，定位已经很明确了，“家电创新家”，07年的品牌传播主题是“创新美生活”。创新的产品、创新的技术、创新的思想、创新的行为，可以使消费者的生活更美。第二层含义，我们更上一层，要把本来已经很美好的生活通过创新，使它变得更好。不管是哪一层，企业也好，品牌也好，我们的中心，创新是离不开的。
【主持人 李燕玲】请您介绍一下，07年会推出哪些精品？
【蒋晓清】我们有两大产品族群，一个是厨房电器，一个是小家电。对厨房电器而言，我们会在技术上进行升级。比如我们的核心产品，油烟机有一个技术的升级。油烟机我们一直主导行业技术，我们的免拆洗技术现在要进行升级。并不是说外观上要做得更漂亮，而是从内在的技术上进行突破，A++。我们推出了一个新的燃气技术，中式烹饪的时候，希望火力越大越好。火力大，外圈火和内圈火怎么配比？如果做菜，火力开得特别大，菜铲把和锅把都会有可能被烫软、熔化。但我们这个烛火技术，中火火力特别集中，火力特别猛，适合中式烹饪的需求。而且，发热比较均匀，不会出现烫手的现象。我们从节约环保角度来说，在行业里也是一个新的突破。还有一个消毒柜，消毒技术我们考虑采用等离子消毒，使消毒更彻底。臭氧消毒可能对人体有一些不良的影响，我们也在考虑怎么解决这个问题。我们现在更注重的是技术上的突破。小家电产品，我们始终坚持一个观点，我们要做厨房替代性、革命性的产品，电压力煲。高压锅是家家都必备的，但有它的安全隐患。现在每个家庭也有电饭煲，比较方便，用电饭煲煮饭，用锅炒菜。但我们三年前就推出一个电压力煲，是二合一的，既可以起到高压锅的作用，高压锅能做的它都能做。在家里，有一个点压力煲的话，就OK了，功能非常全，而且安全是非常到位的，因为它是通过电来工作，不会有火花。小家电我们会围绕着压力煲这个产品，不断的推出一些新品出来。
更明确的新品发布，我们会在下个月，4月底在北京举行一个大型的发布会，发布会的重点就是新品发布会。届时我们会请各个媒体、行业朋友们到现场去看老板到底是一个什么样的新品发布。
【主持人 李燕玲】感谢您在访谈中提前一个月透露新品的发布。您说的电压力煲，我感觉确实是一个创新产品。别的好像没有。
【蒋晓清】在小家电很多的品牌企业，也在做这个产品。但我觉得可能从大的功能层面上说，都差不多。我觉得老板的优势、特别能给消费者提供的利益，消费者为什么选择老板这个品牌，就是老板考虑得更周到，从产品的细节、工艺以及材质选用、售后服务方面，销售不仅仅是把货拿了就走了，付了钱就可以了，而是从消费者事先接触、理解这个品牌，品牌是不是能够打动消费者，是不是能够有一种满足感，从这个时候开始到现场的沟通、接触，决定下单购买拿到家里以后，我们售后还会进行回访、给一些服务的保障。这个环节是不是能让消费者满意，这才是老板所认为的做品牌的一个完整过程。
【主持人 李燕玲】品牌的美誉度、亲和力和口碑，可能在产品同质化越来越高的时候，品牌本身的魅力在市场上就会越来越大。说到其他的品牌，我想不可避免的要评论一下我们的竞争对手。我们知道方太、老板、帅康、华帝都是厨电行业的几大巨头。您怎么看待这几个竞争对手之间在市场上的差异化竞争策略？
【蒋晓清】每个品牌，都有自己独到的特色。包括我们行业内您提到的这些品牌，其实它们也可以说是我们的学习对象。我不是一种恭维，而是真心实意的这么说。各自有各自的优势。比如，这个品牌在网络建设上有优势，那个在品牌建设上有优势，另外在产品研发上有优势。他们领先于我们，肯定就是我们的学习对象。我知道，老板也是他们的学习对象，老板从2000年以后一直在以高速发展，以“老板速度”发展，而且从原来所谓的不看作是同量级的竞争对手，已经成为当仁不让的行业领军企业。这样的发展速度，肯定是同行业也在大量的借鉴、学习老板的模式和经验。从更深层次上说，正是因为有了这么多的优秀竞争对手，和老板一起，才创造了我们这个行业现在比较良好的发展局面。我目前为止，也不断的听到一个说法，“大家电现在利润已经越来越薄，竞争越来越激烈，已经进入微利阶段，除了厨电和小家电”。这说明什么呢？说明我们品牌一起努力了，互相竞争了，而且非常的良性，不是那种恶性竞争。这样的竞争，在中国的家电行业，细分里我们是做得比较成功的一个领域。我还是感觉到比较高兴，我们有这么好的一群竞争伙伴。
【主持人 李燕玲】竞争推动行业的健康发展。我有一个问题，06年老板荣获了“亚洲品牌500强”，并且您也谈到老板电器在领域里应该算是一个领军的品牌，并且是一个领军的企业。请问您，老板速度是不是跟获得这样的肯定有关系？得到这样的肯定，还有哪些原因？
【蒋晓清】去年9月份的时候，我去香港参加论坛，领了一个奖。我当时发言的一个中心议题，就是“品牌的责任与希望”。这个奖并不是纯粹的颁给老板的，而是颁给中国优秀的一批做厨电、小家电做得比较出色的品牌的。大家的发展、大家的综合实力都比较接近，不能说我们有完全的绝对优势，能够独占鳌头，只能说我们是相对领先，这种相对领先是我们的良性竞争得来的。我当时说，拿到这个荣誉，是认可了这个行业所处的地位，以及它所创造的价值。老板从自身角度说，为什么能够获得这个荣誉？我觉得首先跟历史积淀分不开。老板20多年的历史，我在论坛上看到一个比喻，我看到维多利亚湾，给我留下深刻印象的品牌，有关家电的有两个，海尔和国美电器。我们的历史，比海尔还长，我们又是跟国美99年跨出北京第一家跟它进行全国连锁合作的品牌，从历史角度来说，老板始终有一种超前的发展观。同时，它在品牌的内涵上，我自认为比较丰厚、丰富。这么多年下来，企业已经形成了一个根深蒂固的企业文化。相对比历史比较短的企业文化丰富一些。这是内在的。对于品牌的外延来说，老板始终注重消费者的利益，来传递我们品牌的价值。我们一直把品牌价值定位在“领先、品质、人本”。领先、品质代表我们的产品，我们提供的产品、服务都是领先的，都要求具有一流的品质，消费者是非常认同的。同时，我们以人为本考虑我们的各项工作。我说最有说服力的一个数据，也可以片面的解释老板为什么能够获得这个荣誉。06年9月份，我们拿到这个荣誉，在8、9月份做了一次全国范围消费者用户的调研，是北京新生代市场监测机构做的。其中有一个方面，就是消费者的忠诚度，老板的消费者忠诚度是98%，接近100%了，远远领先于其他品牌。这其中，有很多的其他品牌用户通过口碑。98%这个忠诚度是什么样的概念？使用了产品的用户，老板的这批用户，回过来问他们怎么评价，接下来还会不会再购买。几乎是100%的用户是肯定态度。这么高的忠诚度，都出乎了我们的意料。也正是因为如此，我们的品牌内涵、外延传播以及提供给消费者的产品、服务，让消费者满意的综合力量，使我们能够取得这个荣誉。
【主持人 李燕玲】98%的品牌忠诚度，让我想到一个数据，以市场的增长印证这个忠诚度，老板电器从02年以来一直是40%的增长率，这个数据是不是属实？这个增长率在行业里，是不是一个普遍的现象？
【蒋晓清】01年的时候，可能增长速度还不止40%。这段时间我特别有感受。到05年为止，增长速度都是这样的速度。但05年底的时候，集团董事会、营销部门都做了一个思路的调整。其实也非常符合国家提出来的宏观精神，转变增长方式。我们这个增长40%，是指我们的企业销售收入。但我们也要看到，这个销售速度的增长是不是能够带来企业利润、市场占有率的同步良性增长。打个比喻，每个企业都在竟技场上跑步，我们的选手不可能以准速度拼下去，肯定会有一个节奏。这是从节奏感考虑，或者从转变增长方式角度考虑。06年初的时候，明确提出了老板增长要开始通过另外两个来体现，不止是看数字的增长。07年的纯销售数字增长我们要求是20%，厨电方面。小家电可能不止20%，是100%。因为目前而言，我们的销售量还不够大。对已经成熟的市场，竞争已经比较充分的市场，像厨电市场，07年20%就够了。
重点的增长转变在产品结构上。我们也看到了，国际巨头西门子、伊莱克斯都在不断的竞争，海尔也在不断的参与厨电行业的竞争，这个市场正在被瓜分。如果你多花100%的精力去投入，可能收到的收益只有50%。而通过内在的调整、新产品的延伸，可能在原来的那一块持平都可以，但一个新的地方你已经取得了20%、30%的新收获。企业是讲究综合收益的，归纳起来还是要转变增长方式，来健康经营。我们企业有一个重要的指导思想，这个指导思想，对我们的集团公司，对我们48个营销的分支机构，从06年开始，包括07年，我们一直没有松懈过，“健康经营”，不管是总部还是分布，必须把“健康经营”放在首位。如果销售、财务、人力资源不健康，发展必然就会慢下来。所以我们强调健康经营的观点。
【主持人 李燕玲】您刚才说的有一个潜台词，要寻找新的增长点，这是不是多元化发展战略的一个体现？
【蒋晓清】应该算。我们定位主业在家电，策略是厨房家电、小家电、整个家电我们有一个步骤。小家电03年的时候开始上。我们多元化阶段性的是先放在小家电。07年我们的战略点有两个重点，实现多元化突破，对老板品牌而言就是小家电要突破。3月23号到今天，我们营销上正在全国分层三个地方召开区域市场工作会议，3月23号在西安，26号在大连，昨天、今天他们正在开，在厦门。由我们的营销部门跟分支机构进行互动。我没有参加前两次会议，但消息已经反馈回来了，最让我感到振奋的是，我们小家电的销售已经在各个市场里呈现出比去年、前年更好的趋势。比如电压力煲、电磁炉、食品加工机、电饭煲等等，小家电综合的销售，原来我们在商场的排名可能是第5、6位，现在已经逐步出现了一批，而且数量不是很少的商场，已经进入了前三，甚至第一，已经像春笋一样，不断的向上的趋势已经出来了。我们多年来力求多元化的发展，这是给了我们一个良好的信号。
【主持人 李燕玲】您谈到小家电的快速突破，是不是也意味着过去我们的强项，厨电领域这一块会有一份缩水？
【蒋晓清】不存在缩水。厨电领域相对来说，是一个比较成熟的市场，已经竞争比较充分的领域。这个领域里，有很多同样优秀的品牌，一直在良性竞争，我觉得这个良性竞争会持续很长时间，因为有利于我们的企业利益最大化。这是每个企业都能看到的一点。不会说仅仅为了自己一时、一年两年的利益最大化而打破这个良性竞争，进行恶性竞争。这种竞争格局，很稳定。我可以预见，在今后的发展中，包括老板也好，其他的品牌也好，不太会把资源从这里面抽减，导致行业的萎缩。只会通过开元，企业这么多年的发展，有了一个很好的积累，肯定会把这部分收益投资到另外的领域去。
【主持人 李燕玲】说到厨电领域，我们还发现一个现象，像海尔、美的这样的电器航母，有意愿进入厨电领域，尤其是海尔，海尔是做整体厨房最早的品牌之一。您如何看待这样的竞争格局，老板有什么样的应对策略？
【蒋晓清】在我们具有优势的领域行业里，我们还是精工细作，我们做得更专业，所以我们更有优势。但我们也不能说就守住自己这一块，不往外走了。经济是全球化的经济，我们的眼光必须要放开出去。举例说，在世界的其他国家，可能有很多优秀的品牌，但这个品牌再优秀，可能明天就被其他的品牌收购了。我认为，以前是快鱼吃慢鱼，但我现在更倾向于大鱼吃小鱼。这两个概念不一样，快鱼吃慢鱼是发展好的企业把经营不好的企业吃掉。如果经营好，大鱼还是会吃小鱼。这个礼拜，我们在总部还接待了一家全球非常著名的公司，跟我们谈合作。一直到6月份，都会有全球知名的企业跟我们谈，创造合作。这个合作，不排除有并购的可能。对方都有并购的意向。我也能感受到，如果要坚持这个品牌，把中国的这个本土品牌做成世界品牌的话，本身就含有一个危机的概念。你现在还十几二十多个亿，而人家是几百亿美元，怎么跟人家进行资本的抗衡？只有快速的提升基础，快速把自己的综合实力做大、做强，才有可能参与到全球化的舞台竞争中去。海尔早几年参与到厨电行业里，我认为很正常。反过来，老板也应该参与到其他的领域中去，比如整体厨房。我们03年的时候，就已经成立了整体厨房公司，参与到这个行业里，整体厨房和电器关联度是非常高的，我们已经在进行这项工作了。
【主持人 李燕玲】我们采访过老板橱柜的北京总经理。我觉得您答得非常好。您透露最近有很多国外的大型机构、企业在频频跟老板电器接触，我听出来，应该是一种并购类似于资本运作的事宜。跟我们透露一下，老板电器这一块有哪些规划？态度是怎么样的？
【蒋晓清】我们的态度是“积极谈判，有效控制”。跟国际知名的企业、机构进行合作谈判，对我们国际化的运作会增加经验、增加了解，取得很多的经验。这对我们来说是好事。但我们怎么管理、控制这个过程？这肯定是要站在自己的立场上来考虑。我们的这个品牌，在相当长时间里，不会以并购的形式进行合作。而是会通过双方合作、其他途径的合作，比如合资、共同建厂、共同参与到某个渠道的营销，或者是产品的互相交换代理等等。这个是我们的一个态度。
【主持人 李燕玲】听说老板电器在北京市场今年的销售目标是上亿元，这个数据是不是属实？如果是事实的话，如何能实现这样的目标？
【蒋晓清】北京市场据我所知，它的真正目标不止一亿，而且这个光指厨电。这个目标是真实的，是我们分支机构制定的时候按这个进行预算和实际指挥的。能不能达到这个目标，我认为很有可能。不敢说完全可能，因为有竞争的不确定性在里面。根据我们目前北京市场的管理、运作，我们这个团队来说，以及我们前两年所取得的业绩来说，我们今年达到这个目标，超过一亿的目标，是完全又可能的。有几点原因：
第一，我们的增长率，并不是说一亿是特别高。按照前几年的发展速度，可能还不止一亿，是高速增长。但我们要转变增长方式，这个定位高度比较适中。第二，我们的团队这个能力，我们北京公司有四五百人，北京公司主要做营销。这么大的团队，不可能一下子做到几亿，但根据前几年已经达到的基础，以及我们不断的开拓新的渠道。我们跟搜房的合作举例，光是通过搜房这个渠道，如果做好了都会有几千万。我刚才看到你们3月17号现场的集采，几千万的成交额。如果一年有几次，参与的深度更深一些，我觉得完全有可能通过非常规的零售渠道来完成。我们的分支机构有一个指导，07年除了正常的零售渠道实现销售目标以外，我们还有一个指标下去，在非常规零售渠道也要有一个新的增长。这两个增长加起来，从数字上，从实际的可能性上，都会达到超过一亿的目标。第三，就是我们的新品。07年我们的新产品不断上市，对之前的产品结构做一次更大的调整，对消费者来说，同样的价格能拿到更好的产品。对提高我们的市场占有率，都是一个很大的潜在提升。
从这些角度来说，一亿并不是很难的事。北京还不能算是全国目前做得最出色的市场，我们做得最出色的市场，早就超过一亿了。北京一亿的目标，只能说是适中。
【主持人 李燕玲】您说要参与搜房装大集采这样的活动，让我想到老板电器确实是一个非常有创新意识的企业和品牌。实际这种特殊的渠道，非常规的渠道，现在也越来越主流化、有这个主流化的倾向，尤其是网络。老板电器能很快的意识到这个渠道的作用。也祝愿老板电器在北京市场今年能打一个非常漂亮的仗，把市场做得风风火火的，也希望搜房在今后能对老板起到帮助作用。最后对网友、消费者还有哪些想说的？
【蒋晓清】我们温家宝总理，在今年通过网络祝全体网友新年快乐，而且两会期间也是通过网络跟网友进行沟通。“总理离我们到底有多近”这是网络上的话。这就说明了政府跟百姓的贴近。同样，作为品牌企业来说，我们跟市场、跟消费者，要做到最贴近，沟通上要顺畅，也只有通过我们不断的努力，通过我们的各个层面，比如网络层面、媒体以及现场来达到。老板的产品会不断提升，人员会不断的更替，品牌理念可能也会经常的更新，老板这个品牌以及它所包含的产品、服务，我们都会有一个恒久不变的方针，就是对消费者进行最大限度的贴近，沟通零距离，使消费者与老板之间互相做到彼此默契、彼此和谐。这是一个做品牌的追求境界。
【主持人 李燕玲】希望从这次访谈开始，老板电器能够通过搜房这个网络平台，跟我们的网友们更多的零距离接触和沟通。谢谢！今天访谈到此结束，希望以后有机会我们做更多的沟通和交流。
【蒋晓清】谢谢！
老板集团品牌总监蒋晓清与搜房家居北京公司经理黄秀清（右二）合影
