2007中国家居长三角峰会议题二：渠道与品牌商共赢
议题二对话嘉宾会聚一堂
主持人：感谢各位嘉宾们的精彩对话。下面进入第二个议题，议题的研讨主题是“渠道与品牌商共赢”。本场主持是好美家总裁王家生先生。对话嘉宾有：
红星美凯龙董事长 车建新先生
好饰家总经理 丁国樑先生
康洁橱柜总经理 王占府总经理
特力屋中国区总经理 顾忆华女士
斯米克副总经理 刘敦银先生
雅迪尔橱柜 崔寿官先生
主持人：好美家总裁 王家生先生
好美家总裁王家生：企业我就不介绍了。等一会儿各位嘉宾讲的时候，他们会自己简单地说一下。我想直接进入主题。围绕主题开展讨论。今天非常高兴，有这样一个平台，让我们传统意义上的供应商两方进行交流。今天的主题是品牌与渠道。
我有一个体会，我1998年组建好美家的时候，那个时候我们的渠道很小。我们要叫产品进来，叫供应商进来，比较难。然后我做好了，有好多供应商要进来。这是第二个阶段。共赢是第三方面。
我们今天讨论的议题，更多的是共赢。在座的企业都是上海和北京比较著名的企业。在渠道与品牌方面，都有很多的体会。下面，我想直接进入主题，点名。车总的红星美凯龙是著名的品牌，在国内发展相当快，市场信誉相当高。下面我们有请车总。
红星美凯龙董事长车建新
红星美凯龙董事长车建新：不好意思，介绍一下。刚才主持人介绍我们是一个出租方，其实我们不是。有的人以为我们公司是做房地产的。我们从1997年开始，买地建房子，建了很多房子。随着房子增值了，人家以为我是房地产商。我们当时为什么要建房子呢？觉得中国的建材家居市场，没有那么大的房子。都是租仓库房做的，首先没有形象。所以我们公司是家居建材的连锁商场，目前开了32家，在全国20个城市，有250万平方米的房子。这些房子都是我们自己拥有的。其实我们是经营家居，主要是以营销为主要的企业。给大家介绍一下，解释一下。
我觉得12月份，2006年12月份，我参加了中德零售业的一个交流会议，让我去介绍。我写了一个题目，世界商业已经非常成熟了，中国的零售业是照搬照抄呢？还是自主创新？假如我们照搬照抄的话，他们的资本就是比我们强，没办法跟他们比。所以1996年的时候，我们开始做市场。当时的家世界是学习国外。当时我将想，我不能学他的模式。中国的商业，一定要自主创新。
因为我们中国的工厂，毕竟我们国家比较大。我还作了一个预计，我们中国到2050年，我们的家居和建材的销售，会达到九万亿左右。这样的一个市场，是非常大的市场。我们很多的工厂，都要能够培养起来。我们的民族品牌都要培养起来。和国外的零售业一样的做法的话，我们的工厂本身就不能生存。第二会沦落为国外的加工厂，我们民族的工业就培养不起来。
所以我觉得我们中国的文化要结合我们中国的国情，来做我们的零售终端。特别是我们有这么多的人，我们要搞工厂，要搞民族品牌。所以我经常呼吁，要打上我们中国的民族品牌，民族商业品牌。
好美家总裁王家生：刚才车总主要是讲了在商场的发展。下面我想请供应商，品牌，对我们这些渠道有什么想法，或者有什么共赢的思路。下面先请斯米克的刘总。
斯米克副总经理刘敦银
斯米克副总经理刘敦银：谢谢各位。今天非常高兴到这里参加这个论坛。刚才王总说了，我们品牌商，就是我们制造企业这些年的发展，应该说跟我们整个渠道是有密切的关系的。我想，我们所讲的唯一的双赢，我想是不是可以把它当成双赢博弈？因为作为我们渠道这些大的，无论是建材的商城，还是传统的建材集散地。我们的制作企业面临一个集中展示和面对终端消费者的一个场所。所以在这种情况下，我们能够走到一起，我们算是有缘结缘。这种缘分，大家是本着共同打造一个市场的情况下，我们是双赢。无论是我们车总的红星美凯龙，还是王总的好美家，我们大家都是不谋而合地走到一起。随着不断的发展，供应商也渐渐赚了钱，或者说进行第二次的扩大再生产。这个时候我们在合作的过程当中，会出现或多或少地博弈，我认为这是正常的。因为博弈讲究一种平衡。象我们拔河一样，你进一步，我也进一步，你退一步骤，我也退一步，大家相互谦让，这样大家才可以找到合作的机会。我想最后我们品牌商和渠道，一定会走向双赢。所以在这里我代表斯米克瓷砖，在这里感谢我们在座的老总。我们在全国也近一千家的标准化的品牌专卖店。我想博弈是大家找到一种新的平衡，和相互为大家找一种共同发展的机会。
我想为品牌商和渠道之间的博弈而喝彩。谢谢大家。
好美家总裁王家生：斯米克的理念，在和渠道之间理念的掌握比较好。下面我想请上海比较资深的市场，好饰家的丁总。这个市场在上海影响比较大。好美家和好饰家名字有一点象，有时候人家说你是好饰家的王总，我说我不是，我是好美家的。这是沾了好饰家的光。不知道丁总有没有沾我们好美家的光。
好饰家总经理丁国樑
好饰家总经理丁国樑：商家进入我们好饰家，我们要对他的多方面进行评价，品牌，营销力度，质量情况，服务的情况。包括去年开始，我们对从好饰家送出去的每一笔货，我们都有评价。在这种情况下，看上去是对品牌有所设置了很多条件，但是对品牌也有好处。做这件事情的结果，是为消费者更好的服务，这个方面讲，是共赢的。
我们今年2月7号，好饰家通过我们的评价系统，评出来30家在各方面比较好的商家。我们通过这种形势褒扬先进，褒扬服务好的。反过来对不好的，对劣质的东西是一种排斥。
另外一个方面，我们还希望和厂商进行更大范围的合作。我们现在希望和厂商进行整个企业营销方面的合作。我想这样能够给社会提供好的产品；反过来，对我们商场来，对我们渠道来，也是好的。这是博弈的最后之道。谢谢大家！
好美家总裁王家生：现在出现了两个新的业态，一是建材超市，是从外国引进的，我们是向人家学习的。原来趋势看好，供应商看好，消费看好。这种业态进入市场以后实际上对整个建材市场的一种提升。在这种市场的压力下，我们原来传统的建材市场，特别像车总为首的这些建材市场，也在原来的基础上进行了大量的提升。也就是除了在经营业态方面是一种租赁以外，内部的管理、营销、售后服务基本上还能够达到超市的要求。这本身就是竞争的结果。这种结果带来了目前为止的中国建材市场的多元化，渠道的多元化。这是一个。
然后，超市在发展过程当中，也在向这些市场学习。现在超市引入了专卖店。比如斯米克，比如雅迪尔橱柜。在超市里面不是用国外传统的货架形式出现，而是以专卖的形式出现，适应消费者的需要。我们考虑到，这种方式更适合消费者。也就是在相互不断的竞争和互动当中，得到了一定的提高。所以我是借体发挥，把两个业态跟大家作一下交流。因为中国市场的多元，消费的多元化，必定会出现渠道的多元化，包括品牌的多元化。
下面我想请上海橱柜业内举足轻重的人物崔总，给我们说几句。
雅迪尔橱柜崔寿官
雅迪尔橱柜崔寿官：首先请允许我说直言，我不能说是共赢。因为共赢有几个前提：共赢第一个前提是公平、公正。我觉得现在渠道存在着毛病，存在着我们这些供应商一直在忍受的毛病。我想，我可能会代表一些品牌商谈一些现状。
一、环境。风险投资商要想投资，一定要对这个公司，对这个企业进行考察，一个重要的数据是什么？是诚信。包括纳税数据，包括公平的环境。
二、我感觉人和人之间的公平。这两点，我想象当中最深的，作为品牌商的制造业，对我们渠道业可能不能容忍的两点。我想不能容忍也得容忍。艰难的2006年已经过去了，我们在展望2007年。我还是抱着积极的态度，想达到真正共赢的态度谈这个问题。我们也希望渠道业的高层，能够为共赢创造很多条件。谢谢！
好美家总裁王家生：同时谢谢莫总，你给他这么大的舞台，讲了几点，全是针对超市的。对我们来讲，应该也要引起我们的重视。的确我们在很多方面做得很不够。下一步，我们可能对于主要供应商开出摊位。崔总今天讲得很好，对我们也是教育。回去以后，我们会改变自己的工作。
下一个也是橱柜企业，是王总。我不知道这个橱柜，对我们渠道有什么更多的想法。
康洁橱柜总经理王占府
康洁橱柜总经理王占府：先谢谢大家。可能大家不太熟悉，我是来自北京的。我们是从1993年开始从事橱柜生产，这么多年经历了行业跟市场的一些演变，我们在2004年，应该说在橱柜的基础上，推出了T型木门，据我了解，目前上海的市场还没有。全世界的门都一样的，唯独德国的人是不一样。它是带T型口的。我们原来的门都是平口。我们跟崔总走得经营，应该说不是一个路。我们康捷从1993年做到现在，现在才有半壁江山？我们做得是直营。倒不是说我反对出资借债，不是这样。可能跟风格有关系。去年我们在河北省地方政府领导招商引资219亩多地，其中有两个车间，现在一个车间两万平米，另外一个是两万五千平米。作为生产来说，都是机械化的。
尽管我是从橱柜做起来的，但是从集成产品来讲，我更喜欢木门。大家知道橱柜门槛很低，经过了过去的小作坊，粗制滥造，过去的橱柜行业，几乎都在生产橱柜。为什么更喜欢木门呢？因为木门技术含量比较高，不像是橱柜，随便几个人就可以做下来。是出于这种感受。
作为企业经营呢？我们刚才说，经过行业和市场多年的演变，我们以前什么市场都进过，超市，家具城都开过。96年底在北京开出独立的橱柜店。最后，我们去年有了战略性的定位。我说这些，车总可能很高兴。战略定位，我们只进入全国的两个品牌市场，一个是北京的居然之家。还有一个是进入红星美凯龙。只有这种定位，才能避免刚才崔总谈到的问题。我们从来没有遇到过困难，就是因为我们不给别人押我们货款的机会。另外康洁做得比较早，做得不大。但是我们头一开始，视品牌为生命，非常注重品牌的经营。这种定位更适合品牌的延伸和建设。我们在北京有十几个店，但是我从来不转我们自己的店，我是看报纸。
咱们的主题是品牌和渠道共赢。我觉得品牌和渠道要相互借力，只有双赢，大家才能够有生命力，只有双赢，大家才能够谋取发展。谢谢搜房网莫总给我们这次机会。谢谢大家！
好美家总裁王家生：最后我们请来自台湾特力屋中国区总经理顾忆华女士，因为这个企业，我个人认为，是代表着一种新的业态在市场上出现。这种业态在欧美在台湾市场上已经有了，但是在大陆这方面的业态现在才是刚刚开始。从目前的情况来讲，特力屋进入了上海，现在已经开始出现比较快速的发展。而且这种趋势，他的卖场和我们建材是互补的。我们是有很好的协作关系。最后请我们顾总。
特力屋中国区总经理顾忆华
特力屋中国区总经理顾忆华：大家下午好！我们来自台湾，1998年我们在台湾成立。2004年的12月，我们跟百联集团一起进入百联购物中心，这是我们第一次跟百联做合作，也是我们进入上海最重要的一步。我们主要卖什么东西呢？很多朋友在问我。大家可以看到的锅碗瓢盆，还有一些桌灯，还有抱枕，窗帘，这些都是我们卖的。
总的来看，供应商还是不成熟的。我们这个业态是新的，我们蛮羡慕在硬装上面大的供应商，其实发展的成熟度非常高。
实际上供应商跟渠道之间的关系，第一个阶段当然是刚刚进来的时候，其实我们希望供应商给我们，是求爷爷告奶奶的，这是第一个阶段。第二个阶段就是我们做双赢，就是刚刚所有老总们提到的借力阶段。第三个阶段就是合力阶段。
第一个阶段，我们把供应商的关系是“SEN”，我们把它称为供应链的管理。第二个阶段是借力阶段，其实品牌跟渠道之间都有品牌。而品牌跟品牌的相连接，其实就是强强联手。第三就是合力阶段，这个在欧美有非常多的例子出现。我大约整理了几个论点，第一就是品牌的发展。在欧美有很多例子把品牌发展做出来，品牌本身，可以借有供应商的品牌发展自己的供应线。就是说渠道本身利用品牌，在做商品的发展。再来就是商品的创新跟设计。基本上这样一个趋势，在欧美非常流行。供应商跟渠道之间发展产品，新的趋势跟设计也好，这一点也是常常看到的。
我觉得渠道跟供应商之间有一个从区域合作到全国合作的一个重要的点。以我们现在在中国2004年开的第一家店到目前为止，到去年为止总共开了7家店，我们覆盖的城市包括北京、杭州、宁波、成都。我们有很多供应商的产品线，他们以前在上海，通过我们的渠道，他们可以把这个网络扩到全国各地。甚至有些供应商的产品通过我们的后台台湾的网络，把产品销到台湾岛内。所以事实上所谓区域性扩展到全国，甚至将来可以通过特力贸易的平台销到全世界。这个变动关系会发生的。因为整个事实上市场的竞争非常强烈，外在的环境使变动越来越大。大家可以看得到，中国的发展非常快，所以整个商业形态的变动也是非常快。第三点就是消费者需求的变动也非常快。在经历了改革开放了以后，消费者对市场方面的需求变动很快的原因是，中国是开放，整个商业模式在不断更新，所以很多消费者在需求上的变动、移动的速度也很快。所以我建议大家考虑一下通路的发展。
再来就是商业形态的变动跟改变，这个也是未来我们可以看得到，晃动的速度很快。所以跟供应商之间，我们再总结一下，我们跟供应商之间，是你要不要买，我要不要卖的关系，进入到第二个阶段是借力的关系，其实最高的境界是合力的关系，这是我们渠道跟供应商之间要去思考的一个问题。
好美家总裁 王家生：刚才顾总说了很精彩的，供应商渠道关系的问题。其实她作了一个很好的总结。我想再重复一遍。今天我们几位嘉宾谈了大概这么几个方面：双方的关系是借力、合力。现在最高的就是“和谐”。我们和供应商，供应商和渠道，也要讲和谐。我相信大家会朝着合力和和谐的方向发展。我们决不会走所谓谁控制谁这样的一个局面。
最后代表各位嘉宾，谢谢大家捧场听到现在。谢谢！
