特力屋顾忆华：HOLA是“生活、艺术、家”的结合
特力屋顾忆华
女士们、先生们，下午好！
我们特力屋是从台湾进来的一个公司，作为通用品牌，在成长过程中有一些心得、经验，在今天这个时间跟各位进行分享。先过一下我们企业的整个过程，我们在1998年在台湾成立的第一家店，04年在上海开了第一个中国的店，05年的台湾企业已经在台湾上市，06年台湾总共有11个店，中国大陆有7个店，07年我们预计台湾店达到14家，中国大陆也是14家。08年之后中国内地店数、规模会远远超过台湾。
我们是“HOLA”品牌，我们有一个很重要的精神，“生活、艺术、家”三个方面的结合。我们提供给消费者是一个比较西式的卖场，一站购足。经营的产品大概有几大类，床上用品、窗帘、灯具、组装式家具、装饰用品、地毯、家庭用品、小家电、厨房用品、蜡烛、烛台等等。我们目前的进度是04年12月12日在上海开第一个店，在05年11月28号在北京开第一个店，12月19在上海第二个店，“五一”开了成都、杭州两个店，接下来我们会在宁波、上海开店。计划在07年在中国大陆开7到8家店，达到集团给予的目标—30到40家店。我们有一个开店的蓝图，以华东地区为主体，沿着沪宁、沪杭。我们主要选择一级城市、经济发展比较快的城市作为发展主体，东北四个城市是我们锁定的目标，西南目前有成都，接着会开重庆。怎样达到通用品牌？怎样达到集团给我们设立的目标？我们该怎么做？
今天我给大家分享一下我的规划、经验和想法。我们的目标是成为亚洲前三名家居品牌，这是我们的远景。财务上我们有三个目标，09年开始获利，我们会寻求上市，上市有可能是在香港。在品牌的概念里，我们给予客户购面上有不同的要，有因地制宜的商品、行销策略，根据区域市调确定主体的方向，对于整个软装的解决方案、包括购物环境、指标性的种类，我们也要给予清楚的定位。在自有品牌上，也是我们一个主要的策略之一，跟其他业态结合，不仅仅是行销方面的合作，包括跟其他零售业态结合。随着中国零售业的改变，我们策略方面也会根据结构做一些适合我们的方向。
我们在内部供应上，会建立集团的物流系统，其中包括物流系统的专业团队，还有培养专业能力、建立解决方案。我们开店的速度比较快，评估小组是我们一个非常重要的成员，如何进行业绩估算？怎样进行快速展店的模拟？各个小组如何相互配合？这是我们很重要的部分。采购技能提升部分，我们有建立采购训练、咨询平台，还有建构战略性供应商，在市调系统的建立。至于品牌，如何提高品牌知名度、喜好度？我们锁定的客户，是中高档消费者。我们本身也有会员，所以我们是100%会员制，针对会员的消费行为、一般消费习惯，都会集中在我们的系统里，根据系统的规划、对于消费者的行为预测以及未来的想法、喜好，我们都会进行分析，这些分析资料会作为我们商品发展、陈列、行销和选点的比较大的着重点。我们以会员的消费行为做我们所有项目、部门规划的方向。
社会法规、社会流程方面，这个是在中国比较需要做规划的。在法律专业度、对政府公关部门的运作，这是我们必须着重做规划的。加上我们员工的法规教育，目前来看我们的外企进入中国内地，中国内地的法规变化相对比较高，这样的变化跟各地地方政府的支撑，我们要做一些学习、做一些教育。中国目前大力开放的市场上，不管是市场、还是政府公关职能，这些都是需要我们学习的。在整个内部的学习、成长中，人才培训、帐目上我们有招募计划，有深度培育计划，人才库、福利、薪资我们都有调研。这些我们都需要做比较深入的规划。
如何提高讯息优化？如何持续的进行系统提升？如何进行系统整合、提高系统便利性？这也是我们学习、成长的过程中必须处理的。再一个是资源整合，我们集团37个分公司，26个国家，如果整合集团整体资源，建立产品讯息平台，建立跨国采购机制，这是我们在策略上必须学习的。我们有战略地图，战略地图上会根据架构发展、规划，每个部门的同事会根据自己的职能做规划、发展。作为一个通路，要成为一个国际品牌，在整体架构上不是非常的单纯，因为还有很多的系统、有标准一致性的问题。各个区域有不同的习性、消费者也有不同的喜好，我们根据消费者的喜好、习性，要给予不同的产品和服务，这对我们做到一个通用品牌是非常重要的一点。
我们不做生产，我们是生产厂商一个非常好的平台，提供家居平台给所有的生产工厂，供应商，让大家与消费者之间有一个非常好的清楚的联系方式，通过通路，可以把产品销售到消费者手上，能够了解消费者的消费习性。在特力屋的整体讯息流部分，我们提供一个非常开放、先进的技术服务。我们跟供应商之间的交易都是B2B的平台，供货商可以查到他们每个月的货款、退货情况，通过B2B平台，我们跟供应商之间能够做非常好的联络。
我希望下一次还有机会跟各位磋商、学习，希望各位可以给我更多的建议，毕竟我们是从台湾到中国内地的企业，也希望各位给予我们更多的支持！谢谢！
