第3届中国家具产业创新论坛---制造业的变革(二)
刘启超：这是一个非常难回答的问题，一个投资最重要的是ROI，就是你的回报。你投资1分钱也好、100元也好，比如我有100元，可以生产100元的产品出来。不过我想做110元的产品，我要拿多少ROE才能做出110元产品，如果我要跟银行借钱，这个永远超过我该从产品得到的钱的话，你就不应该做。如果投入30%，回报是50%的话，这就是一个合理的比例。要看你的回报有多高、多快。
主持人（关永康）：目前整体家具生产模式里有两种，一种是采用类似健威这样的大规模、现代化、自动化流水线进行生产。另外一种采用类似丰田精益化管理模式。相对欧洲模式来讲，要求批量要大、批次要少，但是对后者的话，适用性更宽广。针对目前中国整体产品结构、市场结构而言，您认为哪种生产模式或者设备模式更加适合当今的一些中型或者小型的家具生产企业？
刘启超：要看公司的需求，比如看你针对那个市场。三、四线市场是一个价钱比较低的市场，不过这个需求非常大。如果我们要满足这个市场的话，我们就应该以大批量的模式。昨天在深圳，亚力山卓已经开了新店，他们肯定就是针对一线的市场，他们的生产模式就不一样，他们要以消费者要求的质量和产能有保证。如果选择大批量模式，这可能不是一个最良好的选择。除非他们有很多标准部件，为什么美国、欧洲可以发展到这样？就是一个标准化的问题。如果我们有足够的标准化，就可以用设备减少一部分生产的烦恼。如果我们生产能力低的话，就不建议大家用大批量、快速度的生产模式。
主持人（关永康）：健威家具发展历程中，健威是行业内较早启动品牌战略的，包括请形象代言人，包括大规模进行央视推广。包括一年前，找叶茂中进行整体品牌策划。种种迹象表明，健威家具正在大规模实现品牌战略，这方面刘总您能不能向大家解释一下这个战略是如何进行推广的？
刘启超：一个百年的店是靠什么生存？是不是靠价钱定位呢？或者靠他们的产品呢？或者靠他们的品牌呢？我估计这句话的答案大家都知道。开始的时候，因为第一，市场不够透明，第二，老百姓不知道什么是好东西、什么是坏东西。第三，受到原材料的限制。大家就使用价格恶劣竞争。过了一段时间，大家就用不同的款式去竞争。一个百年老店基本就是靠它的品牌去生存，否则的话他还有什么发展和生存空间？我们小朋友如果喝饮料的话，肯定就想到可口可乐。如果小朋友要吃东西的话，就想到麦当劳。这些是什么东西？这些都是品牌。现在生产大批量的话，世界最大的做板式的是宜家。现在整个市场也认同全友是一个品牌。无论一线也好、二、三线也好，这个我们不管。不过在行业之内，我们都认同全友是一个很大的企业，包括我们健威也是一模一样的。如果没有品牌的话，是一点都没有用。我们要把基本做好，就是产品的品牌。如果品牌的话，无论在国内也好、无论在国际也好，你都没有办法去发展。
主持人（关永康）：最后回答一个来自今天观众的问题。能不能刘总用一句很简单的话归纳健威目前核心竞争力究竟是什么？
刘启超：我觉得就是我们创业人的眼光。
主持人（关永康）：就这么简单？
刘启超：对。
顾家工艺总裁顾江生
主持人（关永康）：谢谢健威的刘总。第三位请上台的是来自顾家工艺的总经理顾江生先生。近年来，家具行业都流传着一个神话，这个神话创造者就是秘书长再三强调的顾家工艺。今天我们的问题都在说创新，创新意味着变革。对顾家变革历程，第一个问题请顾先生跟我们说一下有关顾家高速发展之中，分为几个阶段，这几个阶段标志性事件究竟是哪些？
顾江生：我是想到哪里就，就讲到哪里。我感觉大家对家具业有一些悲观，我是比较乐观。顾家转折点没有明确，我们2000年开始取名叫做顾家工艺，做到2007年，每年的增幅自我还是感觉满意。2000年到2005年是一个初步的提升，从不会做沙发，到学会做沙发，深圳很多知名企业也是我的老师。第二个转折是05年到2007年，是我们创造国内、国外市场共同开发。这是两个时间点。如果从事件或者个人感悟来讲有两方面，第一，2000年学会做沙发。我是相信专业，我自己对管理、设计方面不懂，我会请一个懂的人给我们来做。第二，我会用资本的眼光看人才。通常我们都是谈基本的薪水，我们要换位一下，我自己不懂，我会把我的利润值跟大家分享。跟大家也是比较轻松一点，平时上班时间比较自由散漫一点。第三，顾家没有哪方面特别强，但是我们是一个全能运动员。拿一方面比，排不上名次。但是综合相比，还是可以拿到一个名次。第四，关于观念方面。我们出于农村，尽可能用到点子，关键是落地我们执行的比较快一点，想到就去做。第五，目前有很多的资讯供大家参考，爱学习跟会学习要有区别。很多事情大家灌输进脑子，但是拿到了一定要会用。第六，产业创新。＂创新＂这两个字到处都在谈，我们把创新量化，每个部门都要把创新量化，价值的评估要有。如果脑子里老是停留着创新，想什么东西也不去评估，不去进行数量的确定。我们做事情比较忙，一忙的话，就忘记了创新。我们对创新是有时间限制的。第一，必须去创新。每个部门要有几个点创新的量化。还有我本人敢于尝试，包括我们在国际展览会、国内展览会去做，也可能是歪打正着，基本还没有思路。最后一点，我们会以很好的心态去理解隐藏利润。我一定程度会允许浪费，但是到一定程度上，我们会予以解决。这是工作的心得。
主持人（关永康）：有几个问题我想问一下，据我所知或者目前从行业内收集的信息里面我们发觉一个有趣的形象，顾家在全国市场上有700个专卖店，但是值得留意的是他其中有100多个专卖店是属于自己的自营系统。我当时看了这个数据后，我挺纳闷，因为对于网络的拓展，我们绝大部分都以加盟形式去做，直营系统会牵涉到更多管理系统、库存、资金等等，顾总，您当时做决策的时候，为什么会把10%多的网络作为自营体系来进行扩张呢？
顾江生：这分两个阶段来讲：第一，在浙江2000年之前我们没有参展过，可以说是歪打正着。2000年的时候我们才意识到有展览会，展览会之前我只能是自己开店，在杭州经营，无形中形成了管理体系。做了十几个店，2000年认识展览后，我们认为批发速度来得更快，利润也不错。就采用了这个模式。至于你说100多个店怎么控制财务、管理，这个我们可以把它列为一个事业部。我们很多事情想法开导容易，有了开导后，通过一个系统的模式、组织架构，去控制还不是太难，包括现在通路也比较正规。我建议大家可以尝试。
主持人（关永康）：你刚才所说到的“歪打正着”这个词让我想起了当时的全友，川派企业第一个做法就是在全国各地设置物流舱。目前以顾家直营店规模来讲，除了做零售之外，还有没有做网络管理、物流舱这种职能呢？
顾江生：这块功能没有你讲的那么理想，我们管理上还是比较粗放的。我前面讲我们还存在很多隐藏利润，价值还可以再挖掘。
主持人（关永康）：从顾家的背景资料我们还会发觉到顾家有一个基本的特点，往下游领域发展的企业有很多，包括皇朝。但是回看顾家我们发现了一个很奇怪的现象，它下面有海绵厂、有五金厂、有木材加工厂、有皮革厂，相配套的产业链他们把它纳入到自己的管理领域，这个现象是很典型的往上游衍生的企业，行业企业很少见到这种现象，我想听一下顾总在这方面有什么战略规划呢？
顾江生：我们在浙江相对产业链配套不健全，我们办海绵厂也迫于无奈。由于采购的原材料品质得不到保障，给我们造成很大的问题。所以我们下决心开一个海绵厂。企业发展到一定程度，这也是他利润的产出。可能跟深圳企业不一样，我们就是一个品牌，就是做沙发的，你们有很多品牌。我们可以把它理解为多元化。
主持人（关永康）：这会不是一个歪打正着，使顾家成本方面达到最佳状态呢？
顾江生：成本是独立核算，我们没有什么集团，他每年要向总部汇报。
主持人（关永康）：刚才听到顾总已经说到两个“歪打正着”了。据我所知，现在顾家已经进入资本运营的准备阶段，国际顶级公司已经参与到顾家产业，在未来我希望还能听到顾家有多少个“歪打正着”使顾家车轮不断加速往前走。对五到十年做一个远景规划？
顾江生：我们确实也做了规划，目前行业内有很多企业在成长，成长有两种方式，一种是有计划的增长。一种是自然增长。有计划的增长是有一个战略布局。第二，我个人比较热爱家具，我们把家具作为改变生活方式，同时也是一个艺术品，溢价能力比较强。产业利润空间还可以。未来5-10年，我们决定专注于做沙发，但是不排除跟相关横向企业合作。我们的梦想是超过100个亿。
主持人（关永康）：梦想超过100个亿！豪言壮语！到目前还没有收到有关对顾家的短信。如果有的话，请尽快传上来。我们请顾总稍微留步。
这个问题可能会比较敏感，顾总能不能透露一下顾家从2000年到2007年平均每年递增幅度大概是多少？
顾江生：我们2000年的时候产值不到4000万，3700多万，做到2007年，如果算到相关产品，平均每年复合增长率是70%-80%。
台升实业有限公司董事长郭山辉
主持人（关永康）：我们再次以热烈掌声感谢今天第三位演讲嘉宾顾江生先生。第四位嘉宾是请到了台升董事长郭山辉先生。台升是目前亚太地区最大的家具企业之一，全国家具企业排名前十位。今天我们希望郭先生国家给大家一个超级大企业的荣誉跟辛酸。
我开始提问，作为国内出口美国市场，规模最大的企业之一，您对美国现有的关注程度一定高于任何一个企业。以您对美国市场的认识，您认为这次美国次按风暴所导致的整个金融动荡到目前为止，未来两年美国市场将会向哪个方向发展？
郭山辉：谢谢我们关总，您提问的这个问题大家都很关心。其实我在2天前刚好收到一个报告，这个报告是有关美国经济情况。这个报告针对美国家具业做了一个分析，今天很高兴跟各位分享这份报告。本来这个事情应该由我们许柏鸣作报告，但是这份报告是我的，如果交给他，他大概说不出来。所以我上来跟大家分享。
