规模扩张兼顾效率提升 苏宁应对国美深度围困
苏宁电器近日发布2008年一季报，称报告期内公司实现营业总收入126.38亿元，同比增长41.95%；实现净利润4.31亿元，同比增长67.12%。由于苏宁上半年开店速度相对去年同期加快，旗舰店战略的巩固，单店经营质量进一步提高，同时随着差异化营销手段的推进，采购管理能力提升，供应链效率进一步提高，产品规模经营效率逐步凸显，预计今年上半年的净利润较上年同期调整后将增长70%-100%。但面对国美的快速并购扩张，苏宁电器如何应对，能否继续保持快速增长？
国美：“打到苏宁合并为止”
苏宁目前业绩固然骄人，然而对多数业者、投资者而言，他们所关心不仅是苏宁如今自身业绩，他们更关心是对苏宁的“横比”，与主要对手国美的竞争攻防与得失以及未来成长空间。尤其是在这两年内，国美连续收购永乐和大中，取得了北京和上海市场的领先地位，2008年3月国美成功控股山东三联商社，再加上此前收购的哈尔滨黑天鹅、江苏金太阳、武汉中商，区域性主要家电连锁品牌几乎已被国美悉数并吞，抢占越来越多的战略制高点，
对苏宁逐一完成分割、深度合围，苏宁如何应对？时下国美门店数量已突破1200家，而苏宁到2007年底门店总数仅为632家，二者相差近一倍。
在这个渠道为王的年代，门店数量决定竞争、规模决定效益的家电连锁业，黄光裕高喊“要打到苏宁合并为止”，苏宁今后无疑将面临越来越大的压力。尤其是08、09年这两年，作为苏宁发展历程中至关重要的年份，在规模差距难以迅速消除时，将如何应对野心勃勃的国美？苏宁与国美日渐分野的扩张风格及思路，谁更能切实打造中国零售企业的核心竞争力？在这场马拉松式争夺中，老二与老大的差距是越拉越大还是维持现状？苏宁能反超？如是，苏宁的利器暗剑又有什么？
规模效应不足为惧，效率才是企业的核心竞争力，苏宁要“抗美超美”重中之重就是要内外兼修，练好内功，从外延式增长向内涵式过渡，通过差异化经营策略来推动产业升级，从而争取重新赢得市场的主动权。
苏宁：“大并不是美的”
国美收购永乐、大中、三联商社等地方家电诸候后，盘子越来越大，资金运作必然趋紧，必须要从内部来消化、盘整，这使国美在全国市场的拓展速度必然受到制约，苏宁可以利用国美磨合、过渡这样的时机，在能够牵动国美弱点的地方进行攻击，对二三级市场进行大规模拓展，抢占市场。同时从表象上看，苏宁的扩张慢一些，但在“慢”的背后要充分利用“细”的经营哲学，精耕细作，逐步加强网络经营，并有计划、有步骤地对空白区域市场进行精细布点，对重点区域进行重点投入，稳扎稳打，使自己在全国各地的网络布局更加合理和有效。
其次，苏宁可以加强连锁店体系的管控能力，通过良好的连锁店体系的管理，加强业务执行和监管，整合现有渠道资源、对现有门店优化组合、提高单店质量的关键途径，以确保连锁店健康运营。这样，苏宁的前景会更好。苏宁相对在规模上慢了半拍，但在效率上以及价值感上一定要快上半拍。
另外，国美的大并购使其在文化整合方面存在一定的难题，不能够给消费者统一清晰的形象，服务上也可能导致非标准化的偏差与风险。苏宁可籍此在宣传上强调与国美相比的优势，如苏宁没有国美并购带来巨大的资金压力，只有全国始终如一的服务标准，能给消费者带来最优惠的价格、最好的产品和服务，从而打击国美目前的“软肋”，抬升苏宁的服务品位。
面对国美规模化的成本优势，要从“美苏争霸”中突围，苏宁应求助于行业外的企业，吸引更多不同的企业一起打造顾客价值，从与消费者关系上纵深发展，利用整合、协同、参与、互动、体验等手段产生多元化价值，围绕客户价值链，培养与顾客的良好关系，发挥团结的消费者力量，把苏宁变成一个消费者可缔结价值和创造价值的消费平台、消费航母。
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