黄光裕的桀骜霸气 缔造国美的财富传奇

张：你对表现好的职业经理人是如何激励的？

黄：不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业当中。只有更多地互相了解，才能更快地发挥他的才能。

张：我们看到，你的竞争对手苏宁电器，早就建立了高层持股方案，在今年7月份深交所中小企业板挂牌上市后，苏宁造就了一大批百万富翁、千万富翁。国美有高管持股计划吗？

黄：有，但不会很快。

张：大概什么时候？三年？五年？

黄：不会要那么长。我们在调整一种心态――大家持股后会是一种什么样的想法，给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。

张：有媒体评介，你是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”？

黄：这人不太了解国美。前一句话完全错了，国美应该是重法治；后一句话说对了60%，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。

张：你刚才讲到，引进职业经理人像娶老婆，那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的“老婆”最好？如果“老婆”有红杏出墙的行为，你会忍痛割爱吗？

黄：如果危及到企业的安全，那会毫不犹豫。

张：有没有高管背叛过你？你如何处置？

黄：公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。

张：国美发展得这么快，你又这么年轻，你到底有没有耐心去培训一个职业经理人并等待他成长？

黄：国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。

张：你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式，否则将淘汰出局？

黄：我想这是必要的。企业本身已经形成一股力量、一种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。

张：据说另外一家家电连锁企业进入北京时，前去应聘的人有40%来自国美。

黄：我没听说过。这要看是哪一级的员工，比如促销员，流动性就比较大。

张：有人说你不相信任何一个人，而且绝对不能容忍经理们建立起自己的地方势力。

黄：任何企业都一样。为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理！企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。

“需要放慢速度、调整节奏”

张：国美到今年年底预计再开多少家分店？

黄：今年开100多家没问题。

张：在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计一、二年内市场会达到饱和吗？

黄：大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的一个策略而已。我们花了5、6年的时间，才开了100多家店，但去年一年就开了200多家店，是过去6年总和的1.5倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得一、二年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度，调整节奏。

张：在北京，你的主要对手是大中；在上海，你的主要对手是永乐；在南京，你的主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。

黄：确实如此。在上海，我们的销售额位居第二，与第一的永乐大概相差35%-40%。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是：先在全国做到第一，然后再提高每个城市的水平。